9 ud af 10 af 400 topchefer på business-to-business er utilfredse med udbyttet af deres markedsføring. Men de gør ikke noget ved det. Det viser en omfattende kvalitativ undersøgelse fra konsulentfirmaet ChangeMarketing, der blev omtalt i magasinet Markedsføring nr. 12, den 24. august. Markedsføring er en disciplin med lavstatus i danske business-to-business virksomheder, hvor man siger 90% til udvikling og 10% til markedsføring. I USA er det omvendt: 10% til udvikling og 90% til markedsføring.

I en kommentar i samme magasin fortæller Christian Motzfeldt, direktør i Vækstfonden, at vi i Danmark skal blive bedre til markedsføring, hvis vi skal bygge nye danske virksomheder med en global position. Han siger endvidere, at vi i Danmark tror meget på at udvikle det rigtige produkt, og ”så sælger det nærmest sig selv.” Men ”nu har vi behov for at få suppleret den tyske ingeniør-kultur med noget mere af den angelsaksiske købmands-kultur.”

Redaktionen har spurgt Claus C. Møller, Talefod, om han genkender undersøgelsens afsløringer.

TOPLEDELSEN SVIGTER

”Her på stedet kan vi kun bekræfte det meste af, hvad undersøgelsen afdækker. Selv om jeg da også bliver noget overrasket over eksempelvis at måtte konstatere, at hele 70% af toplederne har den holdning, at marketingfunktionen i deres respektive virksomheder ikke kan redegøre for marked, produkter og konkurrencesituation.”

”Det er dog vores erfaringer gennem mange år, at den er gal! Og som det også fremgår af analysen, falder utilfredsheden tilbage på topledelsen selv. Den svigter og sætter reelt marketingafdelingen i en svær situation. Vi har oplevet mange små business-to-business virksomheder, hvor marketing har usle budgetter at arbejde med. Og ledelsen lytter i øvrigt ikke til marketingfolkene. De tilhører en afdeling, som man vel bør have i en virksomhed, men det er usikkert, hvad man skal bruge den til. Det står der faktisk lidt om i den nævnte artikel, og det er sådan, det er i dansk erhvervsliv i dag.”

”Struktureret dialog med kunder har svært ved for alvor at få fodfæste i virksomheder under disse betingelser – og lad os i det følgende holde os til 1 til 1, for det er her nytænkningen i markedsføring ligger.”

”I Danmark er business-to-business virksomhederne voldsomt polariserede imellem 10-20 store virksomheder og resten – og i vores arbejde med dem har vi oplevet, at de organiserer sig meget forskelligt og derfor har oplevet vidt forskellige barrierer på marketing fronten.”

”De små business-to-business virksomheder har marketingansvarlige og bruger i praksis stort set alle ressourcer på salg. Der er 1 eller 2 personer i marketing, hvor lønomkostningerne oftest er den største post i det samlede marketingbudget. Hvor meget er der så til selve kommunikationsløsningerne rettet imod kunderne?”

”De store business-to-business virksomheder har rigtige marketingafdelinger. Mange af dem er stærkt orienteret mod branding og massemarkedsføring og budgetterne er stort set disponeret hertil, hvilket giver indlysende problemer for den person, der er sat til at arbejde med 1 til 1. En anden stopklods skyldes en vis begrebsforvirring – 1 til 1 og CRM bliver rodet sammen. Hele diskussionen om CRM har fjernet fokus fra dialogen med kunderne og gjort det til et spørgsmål om salgsstyringsværktøjer. Og det er ikke 1 til 1. Proppen bliver altså hurtigt sat i for 1 til 1 initiativer. Men selv der hvor marketing har forståelse for 1 til 1, har de stadig ikke ressourcerne til at sætte noget i gang – sådan er virkeligheden desværre. Endnu en forhindring - som det er i dag, ligger marketing i konflikt med salgsorganisationen. Undersøgelsen afslører jo, at 80% af business-to-business toplederne mener, at marketing ikke nyder respekt i salgsorganisationen. Det er en erfaring, som vi vist ikke er de eneste, der har fået gennem årene!”

MARKETING SVIGTER

”Men ikke kun topledelsen svigter i dag. Det samme gør marketingafdelingen. Den mangler gennemslagskraft og evner ikke at sparre med ledelsen. Den lader stå til. Det er med til at fastlåse marketing i sin vante beskedne rolle i organisationen. Ligesom ledelsen holder marketing sig til det kendte. Vi har den samme erfaring fra danske virksomheder, der er salgsorganisationer under store internationale virksomheder, også her er der typisk relativt små budgetter til rådighed for marketing, og bevægelsesfriheden er begrænset, fordi de her skal tage hensyn til markedsførings-initiativer fra centralt hold i modervirksomheden. I store virksomheder på Top 100 er marketingafdelingerne måske mere professionelle end i mange mindre business-to-business virksomheder, men også her er det overmåde svært at trænge igennem med nye ideer i organisationen. Alle steder gør man som de konkurrerende virksomheder og går efter de samme kunder med de samme metoder. Det handler altså om f.eks. segmentering af kunder i grupperne A, B og C, osv. ud fra specifikke virksomhedsprofiler. Alle de traditionelle løsninger. Det er også værd at notere sig, at 89% af toplederne i ChangeMarketing undersøgelsen svarer, at marketingfunktionen i (for) høj grad er optaget af at ”tone of voice” og designretningslinier overholdes. Jo, der er i høj grad behov for at fokusere mere på nytænkning.”  

Du mener, at det i lige så høj grad er et spørgsmål om kreativitet? 

”Også det, ja. Det er på den ene side et spørgsmål om for få penge og for lidt forståelse og dermed naturligt nok også for lidt interesse fra ledelsens side, og på den anden side er det et spørgsmål om manglende kreativitet og kvalitet i marketingafdelingen. Den manglende kreativitet viser sig eksempelvis, når man siger, at ”før vi kan gå i gang, skal vi lige have indsamlet 10.000 e-mail adresser.” Men det er en proces, der måske vil tage 3 år. Det er spild af tid, og når man endelig er klar til at kommunikere med folk, er mange e-mail adresser forlængst forældede. Man skal i stedet for begynde den anden vej – tilbyd dem en attraktiv byttehandel med det samme, f.eks. et produktkatalog, mod at de oplyser deres e-mail adresser. Hvis byttehandelen er stærk nok, skal du nok få e-mail adressen – og så kan dialogen begynde.”

MARKETING I B2B ER REKLAME

”Selv om der skulle være forståelse for 1 til 1 i marketingafdelingen, så kan det ikke rykke uden de nødvendige ressourcer. Men grundlæggende er jeg bange for, at flere penge til marketing blot ville betyde mere reklame. Og ledelsen ville næppe heller forvente andet. Selv de få store business-to-business virksomheder med en marketingfunktion, der spenderer trecifrede millionbeløb på markedsføring, har jo demonstreret at de ikke har viljen til at prøve noget nyt. De bliver ved med at gøre det samme som konkurrenterne – ressourcerne går til det personlige salg, til centrale kampagner og salgsstyring. Det er en verden af tryksager, messer, events, annoncer, streamers, direct mails, osv.”

”Der er ingen særlig nysgerrighed efter at prøve noget nyt. Og af alle burde netop disse giganter være nysgerrige efter systematisk at afprøve nye tanker og ideer. Det fundamentale spørgsmål til disse store virksomheder må derfor være: Hvordan ser jeres innovationsprocent ud?”

”Svaret kan de finde ved at se, hvor mange % af dette års ressourcer der anvendes på marketingaktiviteter, som også var der sidste år...de fleste vil opdage, at innovationsprocenten sandsynligvis er under 5 – altså et tal, de under ingen omstændigheder kunne leve med og af, såfremt der var tale om produktudvikling.”

”Men der er vi altså i dag: På business-to-business er marketing i praksis det samme som reklame. 1 til 1 findes ikke i business-to-business i dag, ikke i store virksomheder, og heller ikke i små. Og her er det, at læserne af Apropos 1 til 1 bør rykke ud på kanten af stolen, for omkring 70% af vores abonnenter er netop på business-to-business! Sjovt nok bruger vi på Talefod 50% af tiden med business-to-business virksomheder, men vi lever af business-to-consumer virksomhederne.”

Du glemmer, at mange virksomheder i dag ansætter CRM-managers.

”Nej, slet ikke. Men selv en CRM-manager, der forstår 1 til 1, vil have store problemer med at få hul på bylden. I de store virksomheder placeres han oftest i marketingafdelingen, hvor budgetterne er fastlåst til salg eller branding. I små virksomheder placeres han normalt i en IT-afdeling, og her er budgetterne allokeret til implementering af systemer og integrationsprojekter. Fælles for begge er, at der ikke er penge til kommunikation. Og da kommunikationen driver hele værdikæden, opnår ingen af dem nogle resultater – men rigtigt mange får selvfølgeligt et CRM system og kan så løbe sig staver i livet med at få sælgerne til at udnytte det.”

Du påpeger en række barrierer for at arbejde med 1 til 1, men alle initiativer behøver vel ikke lægges på hylden, til de er ryddet af vejen?

”Nej, det er heller ikke det, jeg mener. Vi må også gribe fat der, hvor vi er i dag. Mange topledere ser gerne, at mellemledere initierer de initiativer, vi taler om. Det har vi fuld forståelse for på nogle områder, for vil man ikke arbejde med 1 til 1 længere nede i organisationen, så vil det sandsynligvis gå galt under alle omstændigheder. Men stadigvæk er toppens aktive opbakning på en eller anden måde en forudsætning. Ellers løber virksomheden ind i interne barrierer - der er desværre mange små kongedømmer. Det er svært at forudsige, hvor barriererne er, men typisk er de i salg og markedsføring.”

”Men i det hele taget vil organisationen som sådan fokusere andre steder end på 1 til 1, nemlig – hvilket er naturligt – på opgaver, der er lette. Og 1 til 1 er ikke let. Eksempelvis vil virksomheder hellere tage fat på at rationalisere inden for logistikområdet. Vi har en vare, der skal fra A til B, det tager 14 dage, og den skal igennem x antal målpunkter – hvordan gør vi det bedre? Man kan kortlægge nogle arbejdsgange og styre forløbet. En logistikopgave har desuden den fordel, at den kun sjældent vil provokere organisationen. Med 1 til 1 undgår man derimod ikke at provokere organisationen – før man går i gang, undervejs, og ikke mindst når man oplever konsekvenserne af, hvad man har sat i gang. 1 til 1 er ikke for mænd og kvinder med hang til nemme og kortsigtede løsninger! Det er jo bl.a. også derfor, det er bydende nødvendigt, at topledelsen ikke skubber ansvaret fra sig.” 

Hvordan kan ledelsen inddrage den eller de personer, der har 1 til 1 som arbejdsområde?

HVOR ER MARKETING, NÅR FORRETNINGSPLANEN SKRIVES?

”Lad os bare være konkrete: Den marketingansvarlige skal være med, have indflydelse, når forretningsplanen for virksomheden skrives.”

”I dag er det sådan, at i de mange små danske business-to-business virksomheder har denne person, som reelt er en marketingassistent, ikke kompetencen til at sidde med i denne proces. Man kan også sige det på den måde, at marketingfolkene ikke får ressourcer nok, fordi de ikke er dygtige eller ambitiøse nok. Sjovt nok har de små business-to-business virksomheder den fordel, at der ikke er langt mellem marketingassistenten og ledelsen. Men den fordel er de sjældent gode til at udnytte.”

”I store business-to-business virksomheder har de godt nok et budget, men i praksis anvendes det til salgsstøtte og sjældent til egentlig marketing, og i uhyre sjældne tilfælde til at uprøvede strategier eller taktikker. Ledelsen må simpelthen tage fat om det problem, at de marketingansvarlige ikke har penge, kompetence samt indflydelse nok – og at de ikke sidder med ved bordet, når forretningsplanen skrives. Nøglen ligger i at give marketing direkte indflydelse på forretningsplanen og lade marketing blive målt og vejet på de økonomiske resultater, de skaber – det er den eneste sikre måde at få marketing til at skabe den innovation, der er nødvendig.”

Hvad skulle egentlig få en business-to-business virksomhed til at skifte kurs?

”Det kan jeg give en række svar på – der er jo mange grunde til, at amerikanske virksomheder i modsætning til de danske siger 90% til markedsføring og 10% til udvikling. Men lad mig her nøjes med dette: Overlevelse. Når amerikanske virksomheder bruger 90% på markedsføring, er det fordi, de altid har levet med et langt større konkurrencepres end de danske. Du kan udvikle vidunderlige produkter, men uden den store vægt på markedsføring kommer man ingen vegne. Nu kommer selv små danske virksomheder til at spille på globaliserede markeder og her overlever ingen, hvis tankegangen er, at produkterne såmænd nok skal sælge sig selv, hvis bare vi deltager i messer, arrangerer fantasifulde events og i øvrigt støtter med direct mails og kataloger. Og business-to-business virksomheder, der alene koncentrerer sig om det danske marked, er også truet, da de globale spillere i stigende grad kommer ind på det danske marked. Den holdning, som jeg ofte hører, er at tingene ”tager tid” i vores organisation. Den holdning er jeg ret sikker på i sidste ende kan medføre, at disse virksomheder ikke overlever. Globaliseringen venter ikke. Tværtimod har den en kraft og en styrke, som ingen har forudset.”

Men er det ikke et problem, at 1 til 1 oprindeligt er udgået fra business-to-consumer – det er her, de første erfaringer er kommet?

”Det er rigtigt, at 1 til 1 foreløbig har været mest synlig på business-to-consumer, men amerikanerne har i dag masser af erfaringer på business-to-business. Og den måske væsentligste erfaring er, at mulighederne i – og nødvendigheden af – 1 til 1 er langt mere udtalte på business-to-business.”

DERFOR 1 TIL 1 PÅ B2B

”Det er der flere grunde til. Lad os tage nogle få. Normalt er der langt flere kontaktpersoner og medarbejdere med indflydelse på beslutningerne her end på business-to-consumer, hvor der oftest kun er en enkelt beslutningstager. Selv virksomheder med kun få kunder kan derfor have et betydeligt udbytte ved at identificere langt flere personer i den enkelte organisation eller personer i andre organisationer, som kan påvirke beslutningsprocesserne hos kunden.” 

”På business-to-business er det også ofte muligt for kunderne at betjene sig selv efter deres individuelle behov eller ændre på salgs- og vedligeholdelsesprocessen, hvis de køber ydelser med større, men ikke faste mellemrum.”

”Produkter på business-to-business er derudover gerne mere komplekse end på business-to-consumer markedet. Et produkt kan have indflydelse på mange forskellige personalegrupper med forskellig baggrund og behov. Dette stiller store krav til uddannelse af kunderne, fordi der vil være et stort behov for at differentiere budskaberne. Viden om sådanne forhold kan kun opnås ved tovejskommunikation. Der er altså behov for at formidle mange forskellige historier til mange forskellige mennesker.”

”Måske ligger den mest oplagte grund til at anvende 1 til 1 på business-to-business i, at de to parter via den automatiserede dialog lærer hinanden bedre at kende på et niveau, som de færreste loyalitets- og bonusprogrammer bare kommer i nærheden af. Den støt voksende, gensidige udveksling af viden øger sælgers sammensætning af produkt og service til den enkelte køber. Dermed øger sælger køberloyaliteten, fordi købers besvær, omkostninger og risiko ved at skifte til en anden leverandør er alt for store – de skal jo så begynde forfra med at oplære en ny business-to-business leverandør. En virksomhed, der er integreret i en individualiseret kommunikation opnår derimod øget effektivitet og færre omkostninger. Lad mig tage et eksempel.” 

HVORDAN HÅNDTERER 30 SÆLGERE 50.000 KONTAKTPERSONER?

”Lad os tage en business-to-business virksomhed, der arbejder med kunder uden for landets grænser. Denne danske virksomhed vil for eksempel alene på f.eks. det tyske marked gerne i kontakt med 30.000, 40.000, 50.000 eller måske 80.000 virksomheder i Tyskland. I hver virksomhed er der måske fra 2 til 10 kontaktpersoner. Hvis man opererer inden for nogle typiske markeder, så vil den danske business-to-business virksomhed måske gerne tættere på alt fra 50.000 til en 500.000 kontaktpersoner i Tyskland. Hvordan vil de 30 sælgere i den danske virksomhed håndtere alle disse relationer? De kan ikke engang nå at holde styr på de mennesker, der skifter job, eller flytter til en anden funktion i deres organisation! OK, et analytisk forarbejde har typisk reduceret målgruppen ud fra virksomhedernes størrelse og økonomiske nøgletal, men hvor mange potentielle kunder sorterer man fra her? Dertil kommer, at det sandsynligvis ikke er den administrerende direktør, man skal have fat i, men en eller flere andre personer længere nede i organisationen. Hvordan identificerer man dem? Hvordan er arbejdsprocessen?”

”Selv i store virksomheder arbejder man i dag på den måde, at salgsorganisationen efter at have defineret den tyske målgruppe, ringer til receptionen i hver virksomhed for at blive omstillet til potentielle kontaktpersoner i de relevante afdelinger, hvorefter man bevæger sig gennem afdelingerne for at indkredse de vigtigste af kontaktpersonerne. Når man er nået så langt, sender man en direct mail til de valgte kontaktpersoner, og telemarketing følger op for at få mødeaftaler i hus mellem de 30 sælgere og de tyske nøglepersoner. En kendt og traditionel fremgangsmåde overalt.”

”Problemet med denne metode er, at den både er ineffektiv og omkostningstung. Det er der flere grunde til – overvej lige nu blot dette:”

”Hvem blandt de 50.000 kontaktpersoner er beslutningsansvarlige i forhold til din virksomheds produkt(er), og hvem i deres organisationer påvirker beslutningstageren? Disse informationer kan normalt ikke købes, og hvis de kunne, ville de sandsynligvis være forældede. Desuden – hvad vil det ikke koste at indhente informationerne telefonisk fra disse mange virksomheder?”

”Dernæst - når de rigtige personer i organisationerne er identificeret, skal vi forholde os til, at de alle har individuelle behov og har forskellige roller i forbindelse med beslutningsprocessen. Og deres behov og roller er ikke statiske, men ændrer sig med tiden. Dertil kommer, at personer skifter job. Hvordan håndtere de seneste informationer om 50.000 personer. Denne opgave er umulig at løse – selv for de største danske business-to-business organisationer.”

BEGYND MED EN BYTTEHANDEL

Selv små business-to-business virksomheder kan screene store områder for potentielle kunder for at afklare deres forskellige behov og værdi for virksomheden. Udgangspunktet er, at den danske business-to-business virksomhed automatiserer så meget af markedsføringsprocessen som muligt og systematisk identificerer behovene hos det enkelte emne, som reagerer på screeningen.”

”I jagten på nye kunder er salgsorganisationer flinke til at give ting væk – produktkataloger, manualer, brochurer, m.m. Det er der ikke noget nyt i. Man fremsender gerne det ønskede. Men ringer en sælger fra business-to-business virksomheden til samme kundeemne nogle dage efter for at spørge til, hvorfor jeg er interesseret i produktkataloget? Blev emnets oprindelige henvendelse om kataloget iøvrigt opfanget i business-to-business virksomheden, og blev hans informationer sendt videre til rette mand i rette afdeling, hvor man brænder efter nye kundeemner? Næppe.”   

”Det er her, virksomheder taber mulige kunder på gulvet. I massevis – hver eneste dag!”

”Ved at introducere en byttehandel i stedet for blot at give ting væk, åbnes der til en mere kvalificeret kommunikation med emnet. Kundeemnet får kataloget, eller hvad der er bedst egnet som en del af byttehandelen, mod at oplyse om behov, og hvilken rolle vedkommende har i beslutningsprocessen på dette område. Et utal af brugbare informationer kan indhentes på denne måde. Ved at automatisere processen, f.eks. ved at lade kundeemnet besvare disse få indledende spørgsmål via en voice response eller på websitet, kan man nå ud til et enormt antal kundeemner. F.eks. 50.000 eller 500.000 – og ved at screene med nye byttehandler identificerer kundeemnerne sig selv og opdaterer selv oplysningerne samtidig.”

”Nu er første trin i en dialog i gang. Svarene fra det enkelte kundeemne afgør, hvilke personer i hvilke afdelinger, det er værd at følge op på – og hvornår det skal ske. Den afgør, hvilke der skal have en e-mail, et telefonopkald eller måske ligefrem et besøg af sælgeren. Og risikoen for vilkårlige, omkostningstunge valg på vejen til det første køb og den efterfølgende dialog mindskes radikalt. Decideret 1 til 1 på business-to-business handler om at kommunikere automatiseret og individualiseret med de mange kundeemner, samtidig med at de varme emner serveres til salget, når de har konkrete behov eller problemer. En meningsfuld dialog har taget sin begyndelse, og man er holdt op med at spilde sælgernes tid.”

Du kan læse mere om 1 til 1 på business-to-business her

Hvad synes du om artiklen?

Gemmer din stemme

Klik på stjernerne for at bedømme artiklen.