Der er vel enighed om, at topledelsens opbakning er et væsentligt succeskriterium for at virksomhedens 1 til 1 eller CRM tiltag skal blive en succes? Men er opbakning nok? Det vender vi tilbage til nedenfor.

For at kunne stå i spidsen og yde den rette opbakning skal der være konsensus, en fælles forståelse, blandt alle involverede i organisationen om, hvad 1 til 1 eller CRM er for noget. Men ingen må være i tvivl om, at det først og fremmest er topledelsen, den administrerende direktør, som blåstempler tiltaget og har det overordnede ansvar for at gennemføre det i organisationen.

De virksomheder, der opnår positive resultater på bundlinien med 1 til 1, har som forudsætning, at topledelsen er på det rene med, at 1 til 1 markedsføring eller CRM, Customer Relationship Management, ikke handler om teknologi og software. Det er en forretningsmodel eller strategi, der tager udgangspunkt i kunderne, ikke i virksomhedens produkter eller services. Det er en forretningsmodel, der bygger på visionen om at behandle forskellige kunder forskelligt, en kunde ad gangen.

Ikke alle topledere (eller mellemledere for den sags skyld) deler denne vision. Men flere og flere gør. Og entusiastiske liniechefer, mellemledere og andre bliver frustrerede, hvis de ser nødvendigheden af at omstille organisationen til 1 til 1 eller CRM, men ikke finder samme forståelse i topledelsen.

Der kan selvfølgelig være mange grunde til, at de ikke kan trænge igennem med deres visioner for virksomhedens nye forretningsmodel.

Blandt andet er det nok ikke en uvæsentlig årsag, at topledelsen lever i en hektisk, presset hverdag, hvor kalenderen egentlig har brug for flere sider for at holde sammen på alle aftaler og agendaer. 1 til 1 som forretningsmodel er kun et enkelt - og ikke altid det mest indlysende - punkt på dagsordenen. Endnu.

Derimod får mange topledere et fornøjet blik i øjet, når talen drejer ind på 1 til 1 som software og IT-løsning. Desværre.

Der er sikkert flere grunde til, at den administrerende direktør ser CRM som et spørgsmål om software. Dels er de firmaer, der lever af at sælge IT-løsninger dygtige til at sælge sig selv. Dels er det ulige nemmere at forholde sig til indkøb af IT, fordi det ikke i sig selv medfører et radikalt indgreb i organisationen. Endelig kunne det være, at den administrerende direktør simpelthen ikke anser det for muligt at behandle kunderne forskelligt, en kunde ad gangen. I så fald er det ulige nemmere at investere i en IT-løsning. Mange er naturligt nok fascinerede af moderne teknologi, og det er da heller ikke svært at blive begejstret for spændende software. Samtidig skal tingene helst gå hurtigt, for alle vil gerne være med på CRM-vognen. Og når det virker andre steder, så vil det uden tvivl også blive en succes hos os. Lad os gøre det - lad os gå i gang!

Men med al mulig respekt for hurtige beslutninger, så kan de jo godt være forkerte. Og det kan som bekendt skabe problemer. Også på 1 til 1 / CRM området. Som en CRM kommentator har sagt det, "så er der nu så meget pres på den administrerende direktør for at tage fat på CRM, at det sædvanligvis lykkes ham at undgå at gøre tingene rigtigt." I praksis vil det sige, at han begynder med teknologien.

Men den går ikke.

1 TIL 1 BEGYNDER IKKE MED TEKNOLOGI

Det viser erfaringerne - og de gør ondt. De mange virksomheder, der kuldsejler med deres 1 til 1 eller CRM projekter, er begyndt her. Der indkøbes kostbar CRM software, som installeres med stort besvær, hvorefter dialogen med kunderne, kernen i projektet, kan gå i gang. Men allerede her ved IT implementeringen slutter festen for de fleste.

Dem der kommer videre, fortsætter oftest med at drive den samme form for virksomhed som før. Forretningsmodeller og målemetoder forbliver uændrede. CRM er blevet "installeret", men ikke integreret i virksomheden. Resultatet er, at de gode intentioner kommer til kort, når de møder virkelighedens verden.

1 til 1 eller CRM er nok en IT-løsning i den forstand, at IT er værktøjet, men primært er det en ny strategi for dialogen med kunderne, en ny måde at tænke markedsføring på. Et ledelsesværktøj, der derfor bør ligge i den administrerende direktørs hænder.

VÆR BEREDT - ALT BLIVER ANDERLEDES

Den amerikanske CRM- og marketingrådgiver, Dick Lee, sagde engang, at "man kan se, at den administrerende direktør er på galt spor, når man skraber lidt under overfladen. For lige under den ide, at CRM handler om software, ligger den opfattelse, at hans virksomhed kan blive mere kundedrevet, uden at man behøver foretage ændringer i organisationen."

Om det var så enkelt! Men det er det ikke.

Virkeligheden er snarere som en talsmand for General Motors gav udtryk for, da han blev spurgt om, hvilke ændringer selskabet var nødt til at foretage for at kunne fremstille individualiserede biler til kunderne: "Vi bliver nødt til at ændre - alt."

Sandheden er altså, at for at drive en virksomhed, hvor relationen med kunderne tager udgangspunkt i kundernes ønsker og behov, så skal der rokkes ved organisationen, som den er nu. I dag er virksomhederne delt op i adskilte "siloer" med hver sin funktion. Hver har de egne agendaer, målemetoder og succeskriterier, der kan være rigtige nok, når man betragter dem isoleret.

Salgsafdelingen skal sandsynligvis nå nogle indtjeningsmål. Marketing skal påvise, at deres kampagner betaler sig og meget gerne bidrager til at øge markedsandelen, og Kundeservice skal nok tage sig af kunderne, men det kan også betyde, at man skal være effektiv og i stand til at begrænse omkostninger og risici.

Kunderne lever derimod i en anden verden.

KUNDER TÆNKER IKKE SOM FIRMAAFDELINGER

Kunder ser en virksomhed som en helhed, der består af oplevelser med produkter, transaktioner, services, mm. Det må CRM virksomheden tage højde for.

Salgs-, marketing- og kundeserviceafdelingerne (for at holde os til nogle af de mest indlysende eksempler) skal tilpasses kundernes forventninger til og ageren over for virksomheden. Den enkelte kunde skal nyde godt af, at organisationen har nedbrudt murene mellem de forskellige "siloer" og kan arbejde på tværs. At de forskellige afdelinger er i stand til at dele deres viden om og erfaringer med samme kunde på en sådan måde, så kunden oplever enhver kontakt med virksomheden som vedkommende og troværdig. Kunden skal opleve, at virksomheden gør sig fortjent til den tid, han afsætter, og den tillid, han investerer i dialogen.

1 til 1 eller CRM falder ikke naturligt for de fleste virksomheder, som de fungerer og tænker i dag. Selv om organisationen stræber efter at tiltrække kunder, så opnår den ofte det modsatte, fordi de forskellige afdelinger ikke agerer som et velfungerende kollektiv. Mange muligheder for at knytte værdifulde kunder til sig og styrke kundeloyaliteten spildes, fordi afdelingerne forfølger separate mål. Og fordi kunderne skal tilpasses til organisationens måde at fungere på, frem for at tilpasse organisationen til kundernes ageren.

Hvorfor så ikke komme i gang med det samme og få omdannet virksomheden til CRM virkeligheden?

1 TIL 1 KRÆVER SIN M/K

1 til 1 eller CRM er nemlig en smertefuld proces. Det tager tid og kræver ressourcer, og det vender op og ned på vanetænkning og mange traditionelle rutiner i organisationen. Der er tale om et kulturskifte.

De forandringer, der skal til for at skabe en 1 til 1 organisation, kan kun gennemføres med den administrerende direktør ved roret. Hvis topledelsen ikke forstår, hvilke konsekvenser 1 til 1 fører med sig, er initiativet, visionen dømt til at fejle. Det går ikke at overdrage visionen til medarbejderne og holde en række velformulerede peptalks med passende mellemrum.

Der er brug for mere end opbakning fra den administrerende direktør. Han/Hun skal være lederen. Selv om det daglige arbejde i udviklingsprocessen styres af mellemledere og projektgrupper, så skal den administrerende direktør være synlig, sætte sin finger på projektet og være parat til at gribe ind.

Forestil dig eksempelvis, at målemetoder eller ansvarsområder i en afdeling kolliderer med dem, der er fastlagt i en af naboafdelingerne. I den udstrækning at forskellige, separate målemetoder og ansvarsområder blokerer for udviklingen henimod den tvær-funktionelle CRM organisation, er det topledelsens opgave at finde den fællesnævner, der driver opgaven fremad - også hvis det skulle blive nødvendigt at slagte hellige køer. Den administrerende direktør skal være garant for, at alle trækker i den samme retning og har samme målsætning for øje.

Den administrerende direktør er ansvarlig for, at de overordnede mål - på kort og lang sigt - defineres, og at strategien og målsætningen for hvert trin undervejs fastlægges. Og nok er det mellemledere og projektgrupper, der i praksis sikrer, at medarbejderne introduceres til kulturskiftet, og at træningskurser etableres, ligesom de står for diskussionen om, hvilken IT-løsning, der skal indkøbes. Men toplederens "commitment" skal kunne mærkes på alle niveauer.

Er det så al besværet værd? Ja, mon ikke! Erfaringerne viser jo også, at 1 til 1 eller CRM virker - bare det gøres rigtigt.

1 TIL 1 ER VEJEN FREM - OG DER ER LYS FORUDE

Det kan næppe være anderledes, siden flere og flere virksomheder går i gang med opgaven.

Hvorfor er der tilsyneladende ingen vej udenom? Det er der vel mange grunde til, men mon ikke der lægges vægt på, hvad nyhedsbrevet Gartner Insight skrev i februar sidste år. Her stod bl.a., at:

1. Kundernes forventninger til serviceniveauet i virksomhederne vil vokse. Det fører til etableringen af flere CRM-tiltag i virksomhederne. Tiltag som desværre forventes at blive så ringe integreret i virksomhederne, at det vil sænke kundernes loyalitet - hvilket øger behovet for CRM.

2. Kunderne vil kræve mere individuelt tilpassede varer og services. Kun CRM kan løse denne store opgave for virksomhederne.

3. Topledelsens engagement i CRM vil vokse. De virksomheder, der gør mest ud af deres CRM aktiviteter, kan konkret påvise, at succesfulde CRM-projekter giver øget vækst og højere aktiekurs.

Måske er det i sidste ende de bitre erfaringer med kostbare IT-løsninger og forfejlede CRM-aktiviteter, der skaber forståelse for, at tingene må gøres anderledes denne gang. For på trods af denne fortid er virksomhederne alligevel parate til en ny begyndelse. Fordi der ikke er nogen vej udenom, hvis de vil spille med på markedet fremover. Fordi det betaler sig i længden.

Fordi belønningen ligger og skinner i sommersolen.

Hvad synes du om artiklen?

Gemmer din stemme

Der er 1, der har stemt.
Klik på stjernerne for at bedømme artiklen.