Interview med Kresten Bergsøe, Talefod

Hvad er forskellen på en kunde og en køber?

Det er et spørgsmål, som de færreste virksomheder stiller sig selv. I de fleste virksomheder – og på de fleste bureauer -  taler man om kunder som et begreb, der typisk dækker, de kunder man har, de kunder man har haft, og de kunder man håber på at få. Det kan nemt gøre det svært at tolke, hvad man egentlig mener.

Vi forsøger derfor at få virksomhederne til at gennemgå en proces, hvor de selv beslutter sig for, hvornår et kundeemne bliver til en køber, hvornår en køber bliver til en kunde, og hvornår en kunde er en loyal kunde.

Disse definitioner vil være forskellige fra virksomhed til virksomhed. En virksomhed afgrænser måske en kunde som en person, der køber den samme vare mindst tre gange i virksomheden. En anden virksomhed har en helt anden grænse og kræver måske, at personen skal købe halvdelen af en varetype i virksomheden. Før er du ikke en kunde. Hvor mange gange skal man købe det samme produkt, før man ikke længere er en køber, men en tilbagevendende kunde? Svaret er forskelligt alt efter, hvilken type produkt eller vare, det drejer sig om. Derfor er det en proces, den enkelte virksomhed selv må afklare, den må selv definere grænserne mellem kundeemne, køber, kunde og loyal kunde.

FÅ TAL PÅ, FÅ INDSIGT

Hvorfor er det nødvendigt at definere disse grænser?

Hvis virksomhederne ikke gør det, så har de en ringe indsigt i, hvor effektiv deres markedsføring er, specielt i forhold til at trække købere og kunder hen mod den attraktive kategori, der hedder ”loyale kunder”. Det er faktisk tallene i de fire forskellige felter eller snit i denne kunde-”akkvisitionstragt”, der afdækker effektiviteten af markedsføringen, afdækker evnen til at flytte folk fra det ene snit til det næste - det er den proces, man hele tiden forsøger at superoptimere. Hver gang man laver et nyt markedsføringsinitiativ, kan man benchmarke det op imod, hvordan de øvrige markedsførings-initiativer performer. Det er en givende proces bare at sætte tal på – hvor mange kundeemner er der, hvor mange købere har vi, osv. Når man først har defineret, hvad kundeemner, købere, kunder og loyale kunder er, så viser det sig ofte, at kundedatabasen er uklar - mange af dem, man regnede for kunder – og en sikker forretning – er i virkeligheden købere, dvs. folk der køber en eller to, måske tre varer, og så forsvinder de i øvrigt igen. De når ikke at blive tilbagevendende kunder, og derfor kan man ikke bruge dem til at beregne en fremtidig indtjening. Nogle virksomheder vil endda finde ud af, at de slet ikke har loyale kunder, selv om de var overbeviste om det! Derfor er disse definitioner så vigtige. For når du har afklaret definitionerne, så kan du faktisk spørge kunderne selv, stille de spørgsmål, der gør, at du kan placere folk i de rigtige snit. Men denne øvelse er der stort set ingen virksomheder, der arbejder med i dag.

Hvorfor ikke?

Måske hænger det sammen med en begrænsning i dansk sprogbrug, som gør, at vi her i landet ikke tænker i prospects, suspects, leads, osv. Det giver en vilkårlighed i Danmark, når man taler om kunder. Jeg har været til mange møder, hvor marketingfolk og andre taler om, hvor mange loyale kunder, de har. Men ser man nærmere efter, så drejer det sig om folk, der måske har købt to eller tre gange i pågældende virksomhed. Det er en meget løsagtig omgang med begrebet ”loyale kunder” efter min mening. Det ville da være godt at vide, hvorvidt ens kunder er loyale, eller om de kun køber i virksomheden, fordi de er tvunget til det, og i virkeligheden kun sukker efter et alternativ. Virksomhederne kunne sagtens opnå denne viden.

Der hvor det begynder at blive alvor, det er der, hvor vi bevæger os fra snittet med kunder til snittet med loyale kunder. Så går du fra noget objektivt, fra noget der er drevet af transaktioner, til noget der er drevet af relationer. For det, der kendetegner loyale kunder, er jo at de køber i virksomheden, fordi de har en præference for netop denne virksomhed.

Det farlige i hele denne proces er, at man ofte baserer sine definitioner på informationer om transaktioner, f.eks. hvor mange gange om måneden køber en bestemt person i virksomheden. Men selv om denne person køber tre gange i virksomheden, er hun ikke nødvendigvis loyal. Det siger kun noget om personens købsadfærd, men absolut intet om købspræference. Det siger intet om, hvor stor en del af denne varetype, hun køber hos din virksomhed, og hvor stor en del, hun køber hos konkurrenten. Det giver kun et ringe indblik i bevæggrundene bag hendes købsadfærd. Der kan være tusinde grunde til, at hun valgte at købe hos din virksomhed: Virksomheden var der på det rigtige tidspunkt eller sted, dit website er det bedste, din virksomhed tager hurtigt telefonen, din virksomheds produkter er rent faktisk bedre, din virksomhed har åbent, når hun har brug for produktet, osv. Men det har intet at gøre med, om hun er loyal. Hvis din konkurrent tilbød den samme service, så ville hun måske straks vælge konkurrentens produkt eller service.

”LOYALITET” BRUGES I FLÆNG

Problemet er, at man bruger loyalitetsbegrebet i flæng, om alt muligt. Det nytter heller ikke noget, at vi som rådgivere stiller os op og siger, at dette er loyalitet og dermed basta – det nytter ikke noget, for loyalitet er forskellige ting for forskellige virksomheder. For transaktionsdrevne virksomheder handler dette netop om transaktioner, men i f.eks. en bank, som nok er det mest transaktionsdrevne, der findes, er det ikke ligegyldigt, om man også er bankkunde i den konkurrerende bank, eller hvor meget af ens forretning, man har liggende hos konkurrenten. Og det er slet ikke ligegyldigt, hvor en bankkunde lægger det næste lån, eller hvor hun først henvender sig for at få foretaget en låneberegning eller finansiel rådgivning. Det er overhovedet ikke ligegyldigt for en bank.

Ved at definere de forskellige snit i akkvisitionstragten, får virksomhederne en skabelon, som de så at sige kan lægge henover virksomheden for at se, hvor godt den klarer sig.

Fundamentet for at kunne arbejde med denne model, akkvisitionstragten, er at man definerer de fire snit: kundeemne, køber, kunde, loyal kunde. Når definitionerne er på plads, så kan du faktisk hælde hele din kundedatabase igennem, og den fungerer på samme måde som en møntsorteringsmaskine, og du kan se, hvor mange personer fra din database, der lander i de forskellige snit. Så kan det jo være, at man ikke mener, denne fordeling er korrekt, men man kan arbejde med sine definitioner hen ad vejen. Men grundlæggende får man straks et øjebliksbillede af fordelingen på kundeemner, købere, kunder og loyale kunder. Og her kommer chokket for mange virksomheder – for det viser sig, at der stort set er tomt i snittet med loyale kunder!

Efter denne afsløring – hvor ligger det ømmeste punkt?

Det viser sig, at de fleste virksomheder har utroligt svært ved at konvertere købere til kunder. Her handler det om at gøre mere for, at de skal købe hos virksomheden igen og igen. Og om at skabe flere incitamenter for, at gode kunder skal blive loyale kunder. Et problem er, at begrebet ”loyale kunder” bruges så bredt. Det er typisk for virksomheder med mange kunder, f.eks. teleselskaber, banker og forsikringsselskaber, dvs. organisationer med mange standardiserede kundeforhold, at de blander begreberne køber, kunder og loyale kunder sammen. Men de tre snit er forskellige. Der er brug for vidt forskellige markedsførings- eller kommunikationsaktiviteter over for hver af de nævnte snit. Ligesom det er vidt forskellige strategier, der skal sættes ind, når man vil trække hvert snit i retning mod målet – at gøre dem til loyale kunder. Og det er netop en af grundene til, at det er så svært at omfavne og udnytte mulighederne i 1 til 1 eller individualiseret markedsføring. Der mangler simpelthen et landkort, en skabelon.

Landkortet – eller akkvisitionstragten – virker meget enkel. Er det så enkelt?

Ja, faktisk. Akkvisitionstragten er nok en primitiv, men også en særdeles effektiv måde til at få skabt et kort over sin virksomhed. Det næste trin er nu at tage fat på hvert snit. Hvad gør vi i dag for at gøre kundeemner til købere? Hvad gør vi for at gøre købere til kunder, og hvad gør vi for at gøre kunder til loyale kunder? Og nok så væsentligt – hvad kunne vi gøre, trin for trin?

På tilsvarende vis, hvad gør vi i dag for at loyale kunder ikke ”falder tilbage” og bliver almindelige kunder? Og hvad gør vi for at kunder ikke bliver til købere, og købere ikke til kundeemner igen?

De færreste virksomheder har kortlagt alt dette, ligesom de heller ikke har kortlagt, hvordan det virker. Med denne skabelon får du et helt livsforløb. Du kan hele tiden vurdere, hvordan din virksomhed klarer sig, og hvor det svageste led i kæden er. Dermed får du også en langt mere præcis vurdering af, hvor du skal bruge dine markedsføringskroner – og de er som bekendt begrænsede.

RESSOURCERNE BRUGES DET FORKERTE STED

I dag bruger de fleste virksomheder langt størstedelen af deres ressourcer på at få folk til at blive kundeemner. Men egentlig er det fuldstændig ligegyldigt, hvor meget de opnår her, for de mister forretningen hos eksisterende kunder og ikke mindst loyale kunder. Modellen illustrerer klart, at det er ligegyldigt hvor god, du er til at få kundeemner. Det betyder jo ingenting, hvis din virksomhed ikke har succes i de andre snit. 

Når denne opgave er løst, må man i gang med en organiseret idéudvikling eller en workshop, hvor man ser på, hvad man kan gøre i de forskellige snit. Få produceret en lang række brutto ideer på de forskellige snit. Derefter skal ideerne prioriteres – hvilke skal virksomheden begynde med i de forskellige snit, typisk ud fra de tre kriterier: er det noget, man kan gøre hurtigt, er det noget, folk lægger mærke til, og endelig -  er det rentabelt for os, dvs. er der besparelser i det for virksomheden, eller er der uudnyttet forretning for hver af disse aktiviteter. Og så scorer man mulighederne i hvert snit ud fra de tre kriterier. I denne proces opdager man, at nogle aktiviteter er vigtigere end andre. Begynd fra toppen med kundeemner og tag hvert af de efterfølgende snit, et ad gangen. Måske er der 40 eller 50 aktiviteter i hvert snit, men bare ved at arbejde med disse primitive scoringer, så rammer man alt andet lige nogle af de mest interessante.

STRUKTURERET OG DOKUMENTERBAR MARKEDSFØRING

Hele denne måde at arbejde på er uendelig mere styret, struktureret og dokumenterbar end det at sætte sig ned med marketingchefen og opfinde den dybe tallerken. Problemet er desuden, at vi ikke er klar over, om vi begynder det mest relevante sted. Hvis man derimod arbejder med denne model, så er man i hvert fald ret sikker på, at man ikke begynder det helt forkerte sted.  

Derfor er det en enorm styrke at have gjort sit forarbejde, når man får en ny dessin fra topledelsen. Samtidig er det måden til at arbejde med rentabilitet i markedsføringen på en struktureret måde, sådan at man kan bygge en business case på den samme markedsføring og sige, at ”vi kan se, at hver gang, vi bruger 1,00 kroner i dette snit, så får vi 1,20 kroner igen, hvorimod hvis vi bruger 1,00 kroner i det næste snit, så får vi 2,40 kroner igen. Det bliver meget nemmere at tale om ressourceallokeringer og investeringer med ledelsen, hvis den ved, at lægger man 1,00 krone i snit 2, så får man 2,40 kroner tilbage. Det ved vi nu. Og der skal ikke så mange møder til for at komme i gang – 4 møder faktisk, det ved vi af erfaring. Og det er tid, der er brugt godt, hvis man i øvrigt vil strukturere sin markedsføring. Og det vil vi vel alle.

Hvad synes du om artiklen?

Gemmer din stemme

Der er 1, der har stemt.
Klik på stjernerne for at bedømme artiklen.