Et opgør med den ensidige jagt på de kortsigtede mål, med ”Short-Termism”. Det er en af grundpillerne i den nye bog fra marketing- og kundestrategiteamet Don Peppers og Martha Rogers, ”Rules to Break and Laws to Follow”, der udkom for få måneder siden. Dette er egentlig ikke en anmeldelse af bogen, men et lille indblik i, hvor langt der er mellem de gode intentioner og virkelighedens verden ude i virksomhederne. Peppers og Rogers ville nemlig efter udgivelsen af bogen undersøge, hvor langt de får opbakning bag deres opråb om at ændre organisationernes ”mental models” - de ser dette sceneskifte som et must, hvis virksomheder skal forblive sunde og fortsætte med at vokse. 1to1 Media og 1to1 Xchange panelet foretog derfor i april 2008 en online undersøgelse omkring nogle af bogens temaer. Vi ser på enkelte af resultaterne her. I den korte version er baggrunden for udgivelsen af bogen:

Der er ingen vej udenom, mener Peppers og Rogers. For at få succes fremover kan det blive nødvendigt at bryde nogle rodfæstede regler. Regler der igennem 100 år har været styrende for de fleste virksomheders bestræbelser for at opnå vækst, økonomiske mål og tilfredse interessenter.

Reglerne har været effektive i industrisamfundet, men nutidens interaktive teknologi har ændret spillereglerne fundamentalt. Det er en helt anden verden. Nu overtager forbrugere og kunder styringen, og de deler hurtigt og nemt informationer med hinanden. Ikke kun positive, men også negative informationer - om din virksomhed, dine produkter, services, medarbejdere, m.m. – kan i løbet af no time udsendes af en enkelt af dine kunder og nå en, to, hundrede og hundredtusinder modtagere, uden at du kan kontrollere det. Selv ganske små brud på kunders tillid til din virksomhed kan uden videre få vidtrækkende konsekvenser. De teknologiske forandringer sker ikke alene hurtigt; hastigheden øges hele tiden, og samtidig får de traditionelle organisatoriske strukturer i virksomhederne mindre og mindre betydning, alt imens den mest menige medarbejder med et klik på musen uden videre kan springe over flere niveauer i hierarkiet. Midt i denne hvirvelvind opererer de fleste virksomheder videre efter de gamle regler, og det kommer til at gøre rigtigt ondt, hvis ikke de brydes.

Peppers og Rogers mener, at i hvert fald de tre regler herunder står for fald:

1. Virksomhedens succes måles bedst ud fra kortsigtet mål og fortjeneste.
2. Med de rigtige salgs- og marketing tiltag, kan du altid skaffe nye kunder.
3. Virksomheden får øget værdi ved at tilbyde differentierede produkter og services. 

”Bryd med dem!”, er det ene budskab. Det andet er, at tiden nu er inde til at følge fire nye regler, der igen kan sikre vækst og fremgang:

• Langsigtet værdi har lige så stor vægt som det kortsigtede salg og den hurtige fortjeneste  
• Gør dig fortjent til og fasthold kundernes tillid
• For at opnå kundernes tillid, skal man først gøre sig fortjent til medarbejdernes
• Succes forudsætter konstant innovation   

Hvad mener online undersøgelsens deltagere om de fire nye regler? Besvarelserne, indhentet af 1to1 Xchange, dækker deltagernes generelle holdning til eller tro på disse fire nye regler, deres relevans for netop deltagernes organisationer, i hvilket omfang, man allerede efterlever de nye regler – og ikke mindst hvad der blokerer for at gennemføre dem.

Langsigtet værdi har lige så stor vægt som det kortsigtede salg og den hurtige fortjeneste

"Vi magter ikke at lytte disciplineret og systematisk."

58% er stærkt enige i denne regels gyldighed, og 49% ser den som relevant eller betydningsfuld i forhold til deres egen organisation. Men kun 13% oplever, at organisationen i virkelighedens verden har balance mellem den kortsigtede og den langsigtede fortjeneste: ”Den største forhindring for at leve op til dette ligger i vores topledelse, der nærmest instinktivt tænker og arbejder taktisk fremfor strategisk”, lyder en forklaring. En anden typisk bemærkning: ”Jeg tror personligt, at organisationer bør finde en balance mellem det langsigtede og kortsigtede perspektiv. Men i virkelighedens verden er der et konstant pres på den kortsigtede, daglige gevinst, og det er der i et omfang, der fuldstændigt overser fordelene ved at opbygge langvarige kunderelationer.”

Endnu en kommentar: ”Stærke incitamenter får de toneangivende til at fokusere kortsigtet. Og dårligt udviklede kommunikationsveje forhindrer, at dette tema kan blive gennemgået kritisk i et mere frugtbart forum.”

Gør dig fortjent til og fasthold kundernes tillid
80% af online undersøgelsens deltagere er stærkt enige i, at virksomheden skal gøre sig fortjent til kundernes tillid og dernæst fastholde den. 68% ser reglen som en vigtig forudsætning for virksomhedens succes. Men kun 27% er stærkt enige i, at kunderelationer baseret på tillid er bevidst integreret i deres organisation. Der er flere begrundelser for, at der er godt et stykke vej at gå ude i virksomhederne, selv om det store flertal giver udtryk for markant enighed om denne første af de nye regler:”

Vi magter ikke at lytte disciplineret og systematisk. Når vi lytter til kunder, er det for det meste kun til de bedste kunder, og derfor har vi noget af en slingrekurs, når vi forsøger at opbygge tillid til de øvrige kunder. Der er en mangel på balance.

”En anden indfaldsvinkel: ”Mange gange er vi organiseret på en måde, hvor dem der er ansvarlige for en bestemt fase af kundens livscyklus er forskellig fra, og måles anderledes, end for dem der er ansvarlige for kunden på et senere tidspunkt.” Endnu et skarpt udsagn kredser om problemet med adskilte siloer i organisationen: ”Det voksende antal kontaktpunkter, der styres af mange selvstændige forretningsenheder i virksomheden, gør det vanskeligt at tilbyde kunden en konsistent stemme og oplevelse.”

For at opnå kundernes tillid, skal man først gøre sig fortjent til medarbejdernes
Dette vægtes mindre højt blandt undersøgelsens deltagere. De fleste er faktisk uenige med Don Peppers og Martha Rogers, og kun 40% er stærkt enige med dem i denne regels betydning, ligesom kun 39% mener, at organisationen succes beror på udvikling af tillid mellem ledelse og medarbejderstab. Billedet bliver endnu værre – kun 18% er stærkt enige i, at organisationen reelt har gjort sig fortjent til medarbejdernes tillid.

Ikke desto mindre afslører deltagernes erklæringer, at medarbejdertillid prioriteres højt, men samtidig er den en svær størrelse at operere med: ”Forandringer i strategi eller retning bliver nogle gange anset som små, men de kan sagtens have store konsekvenser i forskellige grene af organisationen og kan gøre det nødvendigt at genetablere eller forny tillid på flere niveauer.”   

”Der er skabt barrierer og uhensigtsmæssig kommunikation, som igen har gjort det svært at udvikle tilstrækkelig tillid blandt medarbejderne. Men det kan vi overvinde ved at give de rigtige medarbejdere de rigtige muligheder for at blive engageret i og bidrage til organisationens udvikling og vækst.” 

Succes forudsætter konstant innovation

"Der er en mangel på balance."

>Det er måske indlysende, at dette udsagn er taget med i den nye regelsamling. Innovation er her, der og alle vegne, i business tidsskrifter og på seminarer. Det er nøglen til succes på den lange bane. Men innovation er også et luftigt begreb, hvis det ikke defineres skarpere. For Peppers og Rogers betyder innovation mere end blot det at skabe nye ideer. Innovation er først profitabel, når den tager højde for kundernes fremtidige adfærd.

Men kun 33% er stærkt enige med de to forfattere. Og bare 23% anser innovation som vigtig for organisationen i det hele taget. Det er åbenbart heller ikke enkel sag at forholde sig til:

”Innovative ideer synes at have en uforholdsmæssig stor tiltrækning på nye kunder og mindre på eksisterende kunder. Det skaber en konflikt mellem at servicere eksisterende kunder og ikke-eksisterende fremtidige kunder”, mener en deltager.

Online undersøgelsen omhandler kun fire af 12 nye regler fra bogen ”Rules to Break and Laws to Follow”, og kendetegnende for ”regelsamlingen” synes at være, at der er en alt for stor kløft mellem det, man ved, og det man gør. Det gælder specielt i forhold til reglen Gør dig fortjent til og fasthold kundernes tillid. Skal der bygges bro over kløften, må det begynde med nye ”mental models” og en revurdering af, om vækst og succes kun skal måles ud fra det seneste kvartals resultater eller, om der også skal tænkes mere langsigtet. Og for Peppers og Rogers er udviklingen af kundernes tillid et godt sted at begynde for at overvinde den farlige ”short-termism” krise.


Kilder:
Tom Lacki, 1to1 Faculty: The Laws to Follow, According to Peppers and Rogers, i 1to1 Weekly, 25 August 2008.

Online survey: Rules to Break & Laws to Follow, 1to1 Xchange, 2008.

Læs også:
Interview med Don Peppers: 1 til 1 er først lige begyndt, 2004.

Hvad synes du om artiklen?

Gemmer din stemme

Klik på stjernerne for at bedømme artiklen.