For de som dagligt beskæftiger sig med CRM, er det ofte et slående faktum, hvor langsomt udviklingen har bevæget sig de sidste 10 år – i relation til at realisere de muligheder, som begrebet tilbyder virksomhederne.

Måske vi alle har overset nogle helt fundamentale forståelseskløfter, der både hæmmer investeringer og organisatorisk såvel som ledelsesmæssig forandringsparathed.

Hvorfor er ideen om kundelivstidsværdi så svær at absorbere for virksomhederne?

Den amerikanske ekspert i markedsanalyse Jim Novo påpeger, at to modstridende økonomiske verdenssyn skiller vandene. Kundelivstidsværdi (LTV) er et ”uægte barn” i alle virksomheders økonomifunktion, som drives ud fra periodiske rapporteringer af omsætning, omkostninger, dækningsbidrag samt bundlinie. Og budgettering af fremtidige tal styres primært ud fra den historiske rapportering kombineret med en ukendt portion gætteri.

HVAD VIL LTV BIDRAGE MED I VIRKSOMHEDEN?
Hvis ikke du kan fusionere LTV med den eksisterende rapportering, så er det ikke sandsynligt, at du vil finde stor opbakning til styring og budgettering ud fra LTV. Men kløften mellem de to regnskabsmodeller er sandsynligvis den største forhindring for en mere intelligent anvendelse af virksomhedens ressourcer til kunderettede aktiviteter, så der er al mulig grund til at bane vejen for denne fusion.

For livstidsværdi er et helt centralt mål for CRM indsatsen. Hvis ikke du kan øge værdien eller levetiden af kunderne – hvorfor så overhovedet investere i CRM? Der kan muligvis være nogle effektiviseringer ved at integrere IT systemer og nogle omkostnings-

reduktioner forbundet med ændrede arbejdsgange for håndtering af kunderne – men så længe, der ikke findes en acceptabel måde at dokumentere sammenhængen imellem kundeværdien og CRM investeringerne, så vil tingene udvikle sig med samme tempo som hidtil og succesraten ligeså.

I praksis handler det her om at bygge bro mellem to modeller, men indtil dette er ført ud i livet, vil der stadig være en modsætning mellem et regnskab, hvor man ser på historiske tal, og et regnskab hvor man ser på fremadrettede tal. Fusionen mellem de to regnskabsmodeller er i og for sig en enkel sag, men det er i første omgang væsentligt, at økonomifunktionen i virksomheden er tryg ved at kombinere dem.

ØKONOMIDIREKTØREN KAN FORUDSIGE DET NÆSTE ÅRSREGNSKAB
Livstidsværdi, LTV, burde specielt appellere til den øverste ledelse og økonomidirektøren, fordi dette regnskab benytter sig af matematiske forudsigelser af kundeværdi, ud fra historiske data. Med et kunderegnskab der bygger på LTV, kan økonomidirektøren – og andre – med langt større sikkerhed end nutidens budgetlægning giver mulighed for, forudsige hvordan næste kvartals- eller årsregnskab bliver. Det periodiske regnskab er nemlig ofte baseret på gætteri, et forsøg på en forudsigelse af, hvordan indtægter og omkostninger forventes at blive. Eller det baseres på at tage tidligere tal og lægge en vis procent til. LTV er derimod baseret på kundeværdifakta. Og man skulle vel tro, at de fleste foretrækker fakta frem for gætterier, når det handler om økonomi.

De to regnskabsmodeller fører ofte til forskellige former for ledelse. Virksomheder der anvender kunderegnskab, f.eks. postordrefirmaer, forstår og tror på livstidsværdi. De ved, at så længe de fortsætter med at øge væksten i rentabiliteten på kampagnerne, og de skaffer kunder med højere og højere livstidsværdi, så afspejles det også senere i det periodiske regnskab. Men de fleste virksomheder, der i dag anvender det periodiske regnskab, kan derimod kun forholde sig til realiserede transaktioner og stoler kun modvilligt på ”fremtidig værdi”.

DE KOMBINEDREDE REGNSKABER I PRAKSIS
“Livstidsværdi” benyttes oftest i en absolut betydning. Men det kan være en fordel at arbejde med den relative livstidsværdi. Ideen med at tracke eller måle den relative kundeværdi er en måde at konvertere begrebet livstidsværdi til et mere håndgribeligt tal tilpasset det periodiske regnskab.

Kunderegnskabet kan bestå af en rapportering af kundeværdien, hvor du måler værdien af nye og eksisterende kunder over tid. Når bare den økonomiansvarlige siger god for den valgte måde at opbygge nøgletallene på, skulle rapporteringen af kundeværdi være nok til, at økonomiafdelingen er trygge ved at kombinere de to regnskabssystemer.

Almindeligvis er to typer af kunderapporteringer værdifulde – et samlet overblik over status på kundeværdien og en separat rapportering over kampagner og projekter. Det samlede overblik over kundeværdien kunne for eksempel opstilles hver måned eller hvert kvartal, så det matcher den periodiske regnskabs cyklus. Det samlede overblik opdeler kunder i værdisegmenter og måler vækst eller fald i disse segmenter. Det essentielle her er, om kundeværdien er stigende eller faldende.

Den separate rapportering om kampagner og projekter er netop dette – en enkel analyse af hver aktivitet, der er sat i gang for at påvirke kundeværdien. Hver aktivitet medfører visse omkostninger, genererer indtægter og er forbundet med en vis rentabilitet. Indtægterne bør måles over en bestemt tidsperiode, godkendt af økonomidirektøren, og målsætningen for rentabilitet skal fastlægges. Genererer en given aktivitet ikke acceptabel rentabilitet, skal den nedlægges. Denne tilgang betyder ikke, at der lukkes for test af nye ideer, den betyder blot, at man ikke gentager fejltagelser, der gav lav rentabilitet.

Ideen med begge rapporteringer er enkel. Ligeså længe kundeværdien på makroniveau og rentabiliteten på kampagneniveau er gradvist stigende i positiv retning, kan økonomidirektøren med god grund have tillid til, at denne værdi vil glide ind i det periodiske regnskabssystem. Disse rapporteringer bliver det grundlag og den benchmark, der overbeviser økonomidirektøren om, at et CRM- eller kundefastholdelsesprogram rent faktisk bidrager til værdiskabelsen.

TO EKSEMPLER
De to følgende eksempler på rapporteringer om det samlede overblik over kundeværdien er ret enkle at gennemføre og er samtidig relevante for de fleste virksomhedstyper. Den primære forskel mellem et periodisk regnskab og et kunderegnskab ligger i behandlingen af tid. Det er derfor en fordel at tilpasse tidsfaktoren til det periodiske system, således at økonomidirektøren kan være sikker på, at det er muligt at måle kundeværdien.
 
Hvad angår de enkelte elementer ved kundeadfærd er det i de fleste virksomheder lettest at få adgang til - og rapportere om - det totale salg og startdatoen for kundens første køb og fakturering. De to eksempler anvender disse simple informationer.

RAPPORTERING 1: SALG UD FRA KUNDEVOLUMEN
Konsolider alle kundernes transaktioner indenfor perioden (det kan eksempelvis være indenfor en måned, et kvartal, et år). Vælg nogle passende kategorier for det totale salg og lav en tabel over den procentdel af kunderne, der har leveret et salg i hver kategori, herunder kunder, som ikke har købt indenfor tidsrammen af den valgte regnskabsperiode. For eksempel:

Rapporter på denne måde hver måned og sammenlign med tidligere perioder. Almindeligvis vil du se, at procentdelen af kunder, der står for høje salgstal, vil vokse over tid, og procentdelen af kunder med lavere indtjening vil falde. Dette betyder, at du totalt set øger værdien af kunderne. Hvis tallene går i den modsatte retning, står du med et kundeværdiproblem af den type, som et CRM eller et fastholdelsesprogram skulle kunne rette op på. Og lykkes det, kan du se det som en positiv justering af kundeværdien ved rapporteringen.

RAPPORTERING 2: SALG UD FRA KUNDERS LEVETID
Vælg et af tidsintervallerne i en periodisk beretning – en måned, et kvartal, et år. Konsolider alle transaktioner sammen indenfor perioden og knyt dem til kundens startdato. Sagt på en anden måde: Når man ser på den skabte indtjening i en given periode, hvor meget af den blev skabt af kunder, der var nytilkomne kunder inden for samme periode? Hvor stor en del af indtjeningen blev skabt af kunder, der kom til i den foregående periode? Og hvordan ser tallene ud for to, tre eller fire perioder siden? For mere end fire perioder siden? Afhængigt af længden af den tidsperiode, du har valgt, kunne du få en tabel, der minder om denne:

KUNDENS LIVSCYKLUS
Bemærk at kunder, der forlader virksomheden og senere kommer tilbage, bør betragtes som ”nye”, anvend kundens senest registrerede startdato. Den samme kunde kan altså have flere ”liv” i virksomheden. En ny livscyklus kan eksempelvis begynde, når en tidligere kunde på ny begynder at handle i virksomheden efter at have været væk i et par år. Der er en grund til, at der redegøres for indtjeningen på denne måde: Det er sandsynligt, at det koster at få disse kunder tilbage, og du vil muligvis få brug for at matche disse omkostninger med den genererede indtjening fra kunden, før denne forsvinder igen – for at påvise ROI.

Du kan foretage denne analyse ved slutningen af hver periode og måle kundeværdiens bevægelse i din kundebase. Du vil almindeligvis se et øget bidrag til indtjeningen fra kunder i tidligere perioder, hvilket viser, at du fastholder kunder i længere tid og deres værdi øges.

Nu vi er inde på emnet kunder, der “forlader” virksomheden - vil det ligefrem være muligt at aflæse, om en kunde falder fra? Har du klare definitioner her, f.eks. på hvor langt et tidsrum, der skal gå med inaktivitet fra kundens side, før denne kan betragtes som en ”tidligere kunde”? Aktivitetsperioden, fra den dag kunden begynder hos virksomheden, til kunden er faldet fra, kaldes ”kundens livscyklus”.

INGEN GRUND TIL AT FINDE EN ABSOLUT LIVSTIDSVÆRDI
Måling af den relative kundeværdi er baseret på denne grundlæggende ide: Fremtidig eller potentiel kundeværdi ændrer sig over tid, og der er ingen grund til at finde frem til en ”absolut LTV”. Dette er, hvad du gerne vil vide: Er en kundes potentielle værdi stigende eller faldende, og med hvilken frekvens eller hastighed? Når virksomheden ved dette, kan den allokere markedsførings- og økonomiske ressourcer til den anvendelse, der er den vigtigste og bedste – for at øge den voksende potentielle værdi og dæmpe den faldende potentielle værdi i kundebasen.

Måske anvender du en 2-årig LTV til at benchmarke dine akkvisitionsomkostninger, men i løbet af denne 2-års periode (og længere endnu) skal du se på forandringer i potentiel værdi. Dette kan gøres ved at benytte en eller flere enkle kundeadfærds- modeller.

Der kan opstilles flere eksempler på, hvordan man kan arbejde med disse ideer, og eksemplerne kan sagtens tilpasses forholdene i din virksomhed og i dit marked. Men det grundlæggende er, at uden broen mellem de to regnskabsmodeller, mellem økonomifunktionen og måleenheden for afsætning, kuldsejler det hele.

Den manglende brobygning er sandsynligvis den væsentligste grund til, at CRM ikke for alvor betragtes som central for virksomheden. Det samme gælder investeringen i marketing generelt. Der er altså al mulig grund til at påbegynde arbejdet med at fusionere de to modeller.

Du bør også læse Return on Customer – virksomhedens måske vigtigste nøgletal

Læs også McKinsey: Marketing er investering

Du kan derudover læse mere hos Jim Novo, der er en af inspirationskilderne til dagens artikel. Klik her  

Jim Novo har iøvrigt skrevet mere om emnet ”kundens livscyklus” her

Hvad synes du om artiklen?

Gemmer din stemme

Klik på stjernerne for at bedømme artiklen.