"Vi vil vide præcist, hvad virksomheden får ud af hver eneste krone, vi bruger på marketing aktiviteter." Sådan lyder det mere og mere højlydte krav til marketing fra bestyrelsen, direktionen og andre interessenter. Ikke flere gætterier, tiden er inde til matematisk klarsyn.

Kravet om rentabilitet i markedsføringen vokser. Samtidig er marketing både presset af knappe ressourcer og den kendsgerning, at de klassiske marketingmodeller mister effekt i en omverden, hvor kunder ikke opfører sig som tidligere. Det bliver sværere og sværere for marketing at fastsætte mål, udvikle budskaber og måle resultaterne af indsatsen. Der er der flere grunde til: Antallet af medier og kanaler stiger støt. Selv om TV’et kører, ser kunden ikke nødvendigvis de kostbare TV-spots, for hans dyrebare opmærksomhed er måske lige nu rettet mod at skrive en sms, eller han skimmer sportssider på nettet, eller tjekker kalenderen på mobilen - multi-tasking er blevet en livsform. Bevidste og kritiske kunder lider derudover af reklamelede, næret af stigende døvhed og blindhed overfor de mere end tusinde budskaber, som vi hver især bombarderes med dagligt, fra vi står op, til vi slukker lyset om aftenen.

Der bruges enorme ressourcer på at ramme kunderne, mens der høres skarpe skud højere oppe i organisationen – rettet mod marketing. Topledelsen lader sig ikke længere nøjes med John Wanamakers kendte diktum: ”Half the money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don't know which half.” Måske burde marketingdirektøren snarere hænge et helt andet banner op på væggen overfor skrivebordet, således at hver gang blikket løftes fra skærmen, rammer det sætningen: ”How do we assess what bang we’re getting for our well-spent marketing buck?” Det er udfordringen for marketing i dag: At få nøgne tal på forholdet mellem omkostninger og udbytte af kampagnerne.

NY METODE OPTIMERER FORUDSIGELSER OM KØBSADFÆRD  
Nogle af de mest seriøse bud omhandler, hvorfor marketing bør tænke i og arbejde med data fra eksisterende kunder og bl.a. differentiere kunderne ud fra deres livstidsværdi, LTV, dvs. hvilket fremtidigt udbytte de forventes at bidrage med. Det kunne man eksempelvis læse om i Harvard Business Review i marts 2006.

Artiklen ”Knowing what to sell, when and to whom” af V. Kumar, Rajkumar Venkatesan og Werner Reinartz vakte opmærksomhed, fordi den anviser, hvordan marketing kan revitalisere strategierne. Forfatterne har senere præsenteret cases, der har givet markante resultater. 

Kernen i artiklen er, at de fleste virksomheder ikke lykkes med at forudsige de enkelte kunders købsadfærd, selv om der kan trækkes på en stor datamængde. Indsatsen synes i hvert fald sjældent at retfærdiggøre investeringen i Customer Relationship Management, CRM, systemer. Det giver virksomheder den opfattelse, at de slet ikke kan anvende fortiden til at forudsige fremtiden, og derfor tyr de hellere til traditionelle metoder, hvor kunder bombarderes med annoncetilbud. Men efter forfatternes mening går det ikke skævt med forudsigelserne, fordi CRM er uegnet i marketing, eller fordi det er umuligt at arbejde med forudsigelser af fremtiden ud fra kunders tidligere adfærd i virksomheden. Det går galt, fordi virksomheder anvender forkerte matematiske modeller til at fortolke data.

De tre forfattere til Harvard Business Review-artiklen har derfor udviklet en ny metode til at forudsige kundeadfærd, en metode der er baseret på tankesættet hos Daniel McFadden, nobelprisvinder i økonomi. Metoden har givet markant forbedrede resultater. Den øger muligheden for at forudsige en kundes købsadfærd, indenfor en given tidsramme, i en sådan grad, at det vil påvirke marketings ROI i enhver virksomhed, der arbejder ud fra metoden. Dertil kommer, at metoden gør det muligt for virksomheder at øge indtjeningen samtidig med, at frekvensen af kundekontakter kan sænkes.

Dr. V. Kumar, der udover at drive egen rådgivningsvirksomhed også er professor ved School of Business, University of Connecticut, berørte for nylig emnet igen i et interview i novemberudgaven af The Hindu Business Line. Her omtaler han desuden, hvorfor marketing traditionelt har vanskeligheder ved at tænke i kunders livstidsværdi og ved at knytte dette til bestræbelserne efter at få tal på, hvad der kommer tilbage fra investeringerne i marketing tiltag:

”Traditionally, marketing expenses have been in advertising: IBM, Xerox and Procter & Gamble alone typically spend $ 500 million per year in advertising and they have not been able to link the money spent in advertising to profitability…therefore, marketing has been asked to show: “Tell me, if I spend so much on promoting this product, how much more profit will I get.” And, at an aggregate level it has become very difficult. The biggest blessing to the field of marketing is the advent of scanner data and database marketing, which is capturing customers’ transaction data well.”

FRA MARKEDSANDEL TIL KUNDEANDEL

Det er via data fra disse og andre kilder, f.eks. kunders bevægelser på virksomhedens website, det er blevet muligt at måle resultaterne af marketingindsatsen. Men V. Kumar lægger ikke skjul på, at marketings traditionelle tankesæt hæmmer virksomheder, der i øvrigt erkender nødvendig-

heden af et kursskifte: Selv om retention og kundeloyalitet forlængst er kommet på dagsordenen, er det fortsat jagten på nye kunder, der fylder mest – og i øvrigt ikke kun i marketingafdelingen. Som V. Kumar sagde det med henvisning til sit oprindelige hjemland: ”The problem plaguing India is growth. I’ve met with many CEOs of major corporations – they’re talking acquisition, not retention. They’re happy so they are complacent, but they don’t realise that there is so much churn. And unless you build relationships, you cannot prevent churn.”

Dette billede kender vi vist også her i landet. Dertil kommer, at kampen om øget markedsandel får virksomhederne til at overse de mere profitable muligheder, der ligger i en øget kundeandel. Det afspejles i marketingbudgettet. Prøv engang at se på din egen virksomhed – hvor stor en del af marketing budgettet anvendes på akkvisition, og hvor stor en del på eksisterende kunder?

FRA PRODUKTORIENTERET TIL KUNDEORIENTERET
Dette hænger sammen med den anden blokering, hvor virksomhederne står i vejen for sig selv, mener V. Kumar:

”The way it goes is, first, we tell the companies that you’ve got to become customer-centric. Many companies are product-centric companies where product-level managers sell their own products. The biggest organisational restructuring is companies realising that they need a customer-level view as opposed to a product-level view. Take IBM – it has many B2B customers and if Coke is a customer – a primary candidate for hardware, software and services – should it have one relationship manager managing that account or three product-level managers each selling their own products. The verdict is you need a relationship manager managing that one account furthering growth and profits from that account.”

KUNDENS ADFÆRD OVER DE NÆSTE TRE ÅR

For at kunne implementere en strategi ud fra Kumars tankegang, er det nødvendigt at definere, hvilken livstidsværdi, LTV, de enkelte eksisterende kunder har for virksomheden. Med LTV forstår V. Kumar det forventede udbytte fra hver enkelt kunde over de næste tre år (men man må formode, at Kumar er enig i, at også andre tidshorisonter er anvendelige). For at forudsige, hvordan en given kunde vil handle med virksomheden over de kommende tre år, må man selvfølgelig trække på data, der afspejler kundens historik. Det er naturligvis ikke til at vide, hvordan kunden reelt vil agere i fremtiden, men LTV beregningen er under alle omstændigheder mere sikker end de metoder, virksomheder arbejder med i dag, mener Kumar.

Når man har beregnet det fremtidige udbytte over de næste tre år, får hver kunde en score, og kunderne kan herefter listes fra den højest forventede værdi til den laveste, hvorefter ressour-

cerne allokeres der, hvor de giver mest. Virksomheden kan øge den voksende potentielle værdi og dæmpe den faldende potentielle værdi i kundebasen. Virksomheder, der har arbejdet med metoden i virkelighedens verden, har fået markante resultater. Han benytter igen IBM som eksempel:

LTV-MODELLEN KONTRA DEN TRADITIONELLE MODEL
”If IBM has two million customers in the database, it may contact only about 20,000 or so; that's all the resources permit. So, they have to prioritise. So they have to go to the high CLV customers because they exhibit the potential to give the highest profit; it's not a guaranteed profit unless you touch them and sell these products to them to get the biggest bang for the buck. So, what do you do with less valuable customers - you move them to call centres and direct mail and lower level of communication costs. That would be a low-cost strategy.”

Metoden adskiller sig fra en mere traditionel model, hvor de kunder, der har købt mest i virksomheden de seneste år uden videre vurderes som de bedste kunder – og derfor lægges ressourcerne her. Men Kumar mener ikke, at denne traditionelle model er effektiv. Virksomheden vil sandsynligvis opnå en vis indtjening, men udbyttet bliver endnu større, hvis man benytter den model, der bygger på forventet fremtidig indtjening. Kumar siger:

 “The biggest shift is not only are we making them think that, but also the paradigm has moved from just revenue to profit as cost was something ignored before. You must remember too that loyal customers are not necessarily the most profitable customers.”

Førhen havde IBM ikke medregnet, hvad det kostede at fastholde relationen til en kunde. Og hvis en kunde ikke længere købte produkter, blev kunden heller ikke kontaktet. Ud fra LTV-modellen lærte man derimod, at mange af kunderne havde et stort salgspotentiale, men de var blevet overset, fordi de ikke købte nok året før. Kumars råd til IBM var derfor at flytte ressourcer fra kunder med negativ LTV, dvs. kunder der ville give negativ fremtidig LTV-værdi over de følgende tre år, og i stedet anvende en større del af budgettet på kunder med et større potentiale – selv om IBM normalt ikke ville kontakte disse kunder. IBM fulgte rådet. Udbyttet fra denne manøvre blev 20 mio. dollars!

LTV FORLÆNGER KUNDEFORHOLDETS LEVETID
Livstidsværdi, LTV, kan beregnes ud fra matematiske modeller, der varierer i forhold til Kumars. Hvilken model der er bedst egnet er en mere detaljeret diskussion værd. Men kernen er naturligvis, at en LTV-model skal føre til en forlængelse af kunders levetid i virksomheden.

Rigtigt gennemførte, rigtigt tolkede forudsigelser baseret på historiske kunde-

data giver langt sikrere forudsigelser om, hvad der kommer igen fra hver krone, som marketing giver ud. Det er vel en refleksion værd. Det er i hvert fald en ganske anden indfaldsvinkel end den nonchalante holdning, at vi godt ved, at ”halvdelen af annoncekronerne er spildt, vi ved bare ikke hvilken halvdel.” Dette er nok en sætning, som det bliver sværere og sværere at få over sine læber, når marketing fremover diskuterer budgettet med topledelsen.   

Vi ved godt, ledelsen i mange virksomheder har betænkeligheder ved at acceptere ideen om kundelivstidsværdi. Det er der nogle bestemte grunde til. Du kan læse mere om problematikken – og hvordan virksomhederne kan håndtere udfordringen. Læs Fusionen mellem det periodiske regnskab og kundeværdien.    

Du må heller ikke springe over Return on Customer – virksomhedens måske vigtigste nøgletal

Vi har tidligere kommenteret en anden Harvard Business Review artikel af V. Kumar og Werner Reinartz. Du kan læse mere i Er loyale kunder overhovedet pengene værd?
  
Artiklen Knowing What to Sell, When, and to Whom af V. Kumar, Rajkumar Venkatesan og Werner Reinartz blev trykt i Harvard Business Review, 1 March 2006. (Bemærk at HBR kun giver adgang til denne artikel mod betaling).

Interviewet Loyal Customers Not the Most Profitable Ones med V. Kumar var trykt i The Hindu Business Line, 9 November 2006.

Hvad synes du om artiklen?

Gemmer din stemme

Der er 2, der har stemt.
Klik på stjernerne for at bedømme artiklen.