Don Peppers, Peppers & Rogers Group, interviewes af Kresten Bergsøe, Talefod.

Kresten Bergsøe: I 2003 var det 10 år siden, du og Martha Rogers skrev “The One to One Future”, jeres første fælles bog. Lever implementeringen af 1 til 1 principperne i amerikansk erhvervsliv op til de forventninger I havde dengang?

Don Peppers: Ja, afgjort. Implementeringen lever ikke alene op til vores forventninger, både Martha Rogers og jeg føler, at vores forventninger er blevet overgået. Der er stadig lang vej, men det vil generelt være svært at finde en eneste virksomhed i USA, som ikke har i det mindste én person, der seriøst tænker på, eller ligefrem har ledelsesansvar, for relationship management.

Kresten Bergsøe: Når du taler om relationship management, mener du så 1 til 1?

Don Peppers: Ja. De nye interaktive, computerbaserede teknologier har gjort det relativt nemt for virksomhederne at behandle forskellige kunder forskelligt. Når jeg behandler én kunde forskelligt fra en anden, kommer det til udtryk gennem en relation til kunden. Hvis du fortæller mig, hvordan du vil behandles, (eller jeg finder ud af, hvordan du vil behandles), og jeg derefter rent faktisk behandler dig på den måde – ja, så er der tale om en 1 til 1 relation. Hvad hverken Martha Rogers eller jeg havde forudset, da vi skrev bogen i 1993, var internettets hastige fremkomst og dets lige så hastige udvikling. Det eksisterede ikke, da vi skrev bogen.

Kresten Bergsøe: Vi ser mange initiativer, der betegnes som relationship marketing, men som rent faktisk ser ud til at være segmenteret markedsføring. Den egentlige indførelse af individualiseret dialog med forbrugeren er tilsyneladende meget lang tid om at indfinde sig.

Don Peppers: Det er rigtigt. Men det er på vej. Der vil altid være mere, man kan gøre. Folk spørger, hvornår ”overgangen vil være en realitet”, men jeg mener ikke, at det er den rette måde at betragte det på. For man vil aldrig kunne vågne op en morgen og sige til sig selv: ”Wow, vores kunderelationer er nu så gode, som de overhovedet kan blive!” Der vil altid være plads til forbedringer, og jeg tror, at det vi oplever nu, er små, men konstante fremskridt på området.

Kresten Bergsøe: Tror du, USA har førertrøjen på her?

"Virksomheder ville ikke kunne sælge noget, og kun advokater ville blive rige."

Don Peppers: Ja, og det er jeg kun blevet endnu mere overbevist om, siden jeg er flyttet til London. Jeg kom tidligere regelmæssigt til Europa. Jeg har været her mere end 20 gange om året i de sidste mange år for at holde møder og meget andet, men jeg har altid været her som gæst. Og det er kun ved nu at bo og leve her som forbruger, at jeg kan se, hvilken rædselsfuld kundeservice, der er overalt i Europa sammenlignet med, hvad jeg er vant til fra USA. Mine amerikanske venner bliver forbløffede, når jeg fortæller dem, at når jeg ringer for at lave en flyreservation kl. 22, så er kontoret lukket. De bliver bogstaveligt talt helt paf.

Kresten Bergsøe: Oplever du, at 1 til 1 vinder markedsandele i forhold til traditionel markedsføring i USA?

Don Peppers: Både ja og nej. Jeg tror, at traditionel markedsføring i stadig stigende grad indarbejder 1 til 1 løsninger i deres eksekveringer. Det er sjældent, at man i dag ser en traditionel markedsføringskampagne, hvor der ikke i det mindste bliver spurgt: ”Hvad kan vi gøre for at identificere kunder?” eller ”hvad kan vi gøre for at tilbyde individuel behandling til værdifulde kunder?” Traditionelle markedsføringsfolk tænker konstant på aspekter, der indgår i 1 til 1. Men indførelsen af 1 til 1 er endnu kun på dets første stadie.

DET HANDLER OM DEN RETTE INDSTILLING

Kresten Bergsøe: Hvad er de vigtigste erfaringer fra dem, der har arbejdet med 1 til 1 i praksis?

"Jo mere de oplever en virksomhed som selvorienteret, desto mindre tillid har kunderne til denne virksomhed."

Don Peppers: Jeg mener, der er et kardinalpunkt, og hvis man får styr på det, vil resten følge helt naturligt efter. Men mange virksomheder får ikke styr på det. Den bagvedliggende filosofi skal være funderet på, hvilke fordele kunden vil få ud af det. I stedet for at fokusere på de nye teknologier som automatiserede salgsstyringsværktøjer, kundetilpassede websites, osv., og i stedet for at spørge sig selv: ”Hvordan kan vi anvende disse teknologier til at sælge mere til vores kunder?”, vil det rigtige spørgsmål være: ”Hvordan kan vi anvende disse teknologier til at give vores kunder mere værdi?” Og: ”Hvordan kan vi gøre vores produkt eller vores service mere tilgængeligt, mere relevant, mere rettidigt - og billigere?” ”På hvilke områder kan vi rent faktisk tilføre værdi til det, som vores kunder får fra os?” Det er det perspektiv, som virksomhederne er nødt til at anskue tingene ud fra. Men kun ganske få virksomheder finder det naturligt at gøre det, for de har så travlt med at tjene penge. De spørger hele tiden sig selv: ”Hvordan tjener vi flere penge, hvordan sælger vi mere, hvordan får vi kunderne til at købe flere produkter?” Men det er den forkerte indgangsvinkel, hvis man vil skabe relationer. Du er, hævet over enhver tvivl, nødt til at se din forretning fra kundens synsvinkel, og kunden er ikke interesseret i at købe flere ting - kunden er interesseret i at få løst et givent problem og vil have dig til at se problemet fra hans eller hendes perspektiv. Det er nøglen. Det er det, det handler om.

Der er en masse andre punkter, f.eks. at man indledningsvist skal lægge den rigtige strategi, sikre sig at ens informationssystemer er tilstrækkeligt integrerede, osv., men sandheden er, at det altoverskyggende problem, som forhindrer de fleste virksomheder i at skabe kunderelationer, er deres fejlagtige indstilling.

Kresten Bergsøe: Vi oplever, at der er store problemer med at forankre disse tanker i virksomhederne. Virksomhederne er organiseret på en måde, der står i modsætning til, hvad et firma ønsker at opnå, når det gælder relationer med kunder. Hvordan er din opfattelse af det?

Don Peppers: Det er rigtigt, at der straks skabes en række problemer, når jeg siger, at man skal behandle kunder forskelligt. Dette er, når alt kommer til alt, det essentielle mål for 1 til 1 markedsføring og CRM – at behandle forskellige kunder på forskellige måder, ikke nødvendigvis ud fra hvad du har på hylderne, men ud fra hvad den enkelte kunde kunne have behov for.

"Tillid er en absolut nødvendighed i kunderelationer. Det er helt afgørende for al handel."

Tag for eksempel et spørgsmål som kundestyring. Når en kunde handler i to forskellige afdelinger eller to forskellige butikker, hvem har så ansvaret for denne kunde? Der er også spørgsmålet om succeskriterier. Hvis mit mål er at skabe en længerevarende relation til en kunde og at tjene penge på denne kunde i fremtiden, hvordan måler jeg så min succes i forhold hertil? Lad os antage, det er dyrt at gøre i dag, men kunden bliver mere værd i morgen. Hvordan måler jeg det, og hvordan måler jeg min indsats? Ideelt set har jeg brug for et parameter eller en måleenhed, der går på tværs af organisationen.

Der er også hele spørgsmålet omkring hierarkiske og flade organisationer – man kan ikke tvinge en virksomhed til at implementere en bestemt strategi. Folkene i virksomheden, lederne og de ansatte, skal ville gøre det, så alle tænder på behovet for det, og derefter fremskaffer man den teknologi, der kan gøre det til virkelighed. Der er en lang række praktiske problemstillinger, som vi har identificeret i løbet af de sidste ti år.

Men spørger du mig i dag, på baggrund af mine erfaringer gennem det sidste tiår, hvad der er det vigtigste, så er det at skabe den rette indstilling, for gør man det ud fra indstillingen om, at man skal give kunderne mere værdi, så er du i det mindste motiveret til at løse styringsproblemet, og til at forholde dig til alle de andre problemer på rigtig vis. Alle disse andre problemer har altid eksisteret og vil fortsat eksistere, for du har med kunder og ikke produkter at gøre, og det vil uvilkårligt skabe naturlige konflikter.

Der har været en del omtale af de skuffede forventninger, som CRM implementeringer har foranlediget førhen. Folk synes ikke, CRM har levet op til dets potentiale, de har ikke fået de fordele, som de forventede, osv. Vi har set nøje på disse ting, og grundlæggende tror vi, at årsagerne til de fejlslagne 1 til 1 løsninger falder inden for 3 forskellige kategorier.

1: LØS INFORMATIONSPROBLEMET

"Det er hver eneste USAA-medarbejders entydige mission, og du kan ikke blive fyret for at følge dette diktum."

Den første kategori handler om det mislykkede forsøg på at løse informationsproblemet. Dette omfatter,  hvordan du får bragt kundeoplysninger fra den ene ende af organisationen til den anden, så et system kommunikerer ordentligt med et andet. Når kunden eksempelvis besøger virksomhedens website, er vi nødt til at vide, om produktet er på lager eller ej. Vi har brug for at vide, om kunden tidligere har bestilt fra kataloget. Vi har brug for at vide, om kunden tidligere har klaget over noget, og der ikke er blevet fundet en løsning på problemet. Disse spørgsmål involverer langt mere system integration, end de fleste tror er nødvendigt. De fleste ser på kundestrategien og mener, at det er en sag for salg og marketing. Selv i dag bruger vi betegnelsen 1 til 1 marketing, men allerede den anden bog, som Martha og jeg skrev, hedder Enterprise One to One, og grunden til at vi kaldte den ”Enterprise” i stedet for marketing skyldes, at vi meget tidligt indså, at dette i grunden ikke er et marketinganliggende. 1 til 1 rækker langt ud over markedsføring.

Du kan ikke behandle kunde A forskelligt fra kunde B med mindre den ene del af organisationen kan reagere på det, som den anden del har fået at vide om kunde A’s ønsker og behov. Dette involverer produktion, varelager, leverandørkæde, osv. Alt dette er en del af informationsproblemet, og mange fejl begås, fordi virksomhederne bare har koblet en CRM motor på den forreste del af firmaet og forventet, at den skulle køre uden videre. Men sådan fungerer det ikke. Du kan koble en jetmotor på et tog – men selvom det muligvis vil bringe dig lidt hurtigere af sted, er det ikke, hvad det er bygget til, og måske vil det endda i sidste ende gøre mere skade end gavn.

2: MEDARBEJDERNE SKAL VILLE DET

Det andet problem er, hvad vi kalder for adoptionsproblemet. Adoption eller ejerskab opstår, når folk inden for dit firma, især hvis I er et servicefirma (men det gælder også for andre typer virksomheder), rent faktisk vil og ønsker at gøre det, som den nye teknologi nu gør jer i stand til. Du kan ikke ønske dig til det – dine medarbejdere skal også ville det, og det er en vanskelig problemstilling. Vi har studeret en række tilfælde, hvor meget visionære, vidtrækkende strategiske ideer blev implementeret med den rette teknologi og alligevel blev forventningerne ikke indfriet, fordi salgsstaben ikke ville afsætte tid til at lagre informationen i de automatiserede salgsstyringsværktøjer, eller fordi call center medarbejderne ikke blev økonomisk tilgodeset for at notere kundeoplysninger. Der er mange årsager til fejlslagen adoption. Dette er sandsynligvis den største forhindring overhovedet for 1 til 1 markedsføringsinitiativer.

Kresten Bergsøe: Det er et spørgsmål om virksomhedskultur?

Don Peppers: Så afgjort. Det handler om virksomhedskultur, det er et spørgsmål om uddannelse og motivation. Du ønsker, at dine medarbejdere skal vide, hvad der grundlæggende foregår, og du vil have, at de er motiveret på den rigtige måde for at kunne understøtte det. Og en del af det handler om ren og skær briefing, uddannelse og indoktrinering. Og en anden del handler sandsynligvis om at ændre belønningsstrukturen, de organisatoriske rapporteringsrutiner, osv.

3: JUSTER KONKURRENTSTRATEGIEN

"Alle er vant til at tælle papirclips og prøver at undgå at tage overflødige kopier ved kopimaskinen."

Det tredje almindelige problem er en smule mere vanskeligt at forklare, men lad mig kalde det for ”justering af konkurrentstrategien”. Jeg siger ”strategi” - for nu at bruge den militære betegnelse - for at markere, at strategi er en plan til at opnå succes i et fjendtligt miljø. En strategi foregriber en fjendtlig reaktion, og det er her virksomheder befinder sig – i et fjendtligt konkurrencepræget miljø. Uanset hvad du gør, vil dine konkurrenter, når de opdager det, forsøge at bekæmpe din succes. De vil gøre noget for at reagere på det, du har gjort, og du er derfor nødt til på forhånd at tage det med i dine strategiske overvejelser.

Det er almindeligt kendt inden for konkurrentstrategi, at der er strukturel inkompabilitet mellem pris, produkt og service, hvilket er de tre faktorer, som alle kunder fokuserer på. En succesrig spiller på markedet vil vælge et af disse temaer og fokusere helt og holdent på det. Lad mig give et eksempel: Hvis jeg ønsker mig et produkt som er en innovativt, en nyskabelse, og hvis jeg vil have, at min virksomhed altid har det bedste produkt på markedet, hvilken type organisation skal så skabe dette for mig? Tja, den skal være fleksibel, kvik og kreativ. Den skal være fremsynet. Jeg vil være i stand til at foretage ændringer på samlebåndet eller i mine leverancer med et øjebliks varsel. Jeg er omstillingsparat, hurtig og dynamisk.

Men lad os antage, at jeg også vil fremstille produkter med de lavest mulige omkostninger. Hvilke krav stiller det til den organisatorisk struktur? For at kunne producere med så lave omkostninger som muligt har jeg brug for en stor organisation, ikke en lille, kvik organisation. Jeg har brug for en stor, målrettet og stabil operation, som kan købe ind i store volumener, og producere en million genstande, så enkelt som muligt. Jeg har brug for et ukompliceret produkt uden overflødigheder for fortsat at kunne drive mine omkostninger længere, længere og endnu længere ned. Det skulle derfor være klart, at når man producerer med lavest mulige omkostninger, er det ikke altid muligt at have det bedste produkt.

Men kunder ønsker også service. Det de i virkeligheden ønsker er en løsning på deres problem, og denne løsning kan omfatte finansiering af produktet, eller at det bliver forsikret, eller at det bliver installeret. Måske er der også behov for information, eller en instruktion i, hvordan produktet bruges mest effektivt, og hvordan man i det hele taget får mest ud af det. Det er alt sammen serviceydelser, som indgår i en samlet løsning på kundens problem.

Men hvilke strukturelle forudsætninger skal være på plads for at kunne skabe den komplette løsning til forskellige kunder? I stedet for at satse på det helt enkle produkt uden raffinementer og i stedet for at tænke i stordrift for at drive mine omkostninger ned, så må jeg gå helt anderledes til værks, så jeg bliver i stand til at tilbyde kunden en lang række services. Jeg vil tilbyde muligheder for forsikring og finansiering. Jeg vil sandsynligvis også bruge et par rådgivere. Jeg vil have en hel række af services og produkter, så jeg både kan opfylde de særlige behov Kunde A efterspørger, og de anderledes ønsker, som Kunde B går efter. Men det betyder til gengæld, at min organisation hverken vil være forenelig med en prisfokuseret operation eller en ekstremt innovativ operation.

"Problemet er bare, at områdekontorerne i de fleste virksomheder måles på deres evne til at reducere omkostninger, ikke på kunderelationer."

Dette er fremragende dokumenteret af Michael Treacy and Fred Wiersema. I deres bog fra 1995 ”The Discipline of Market Leaders” lægger de dette strategiske tema ud til virksomhederne med det klare budskab, at de er nødt til at vælge en af disse tre discipliner, dvs. kreativitet, pris eller full service. Du må enten gøre det ene eller det andet. For at være konkurrencedygtig og opnå succes skal du vælge at satse på en enkelt af disse og få succes her. Vælger du alle tre muligheder, vil der være en konkurrent et eller andet sted derude, som er bedre end dig inden for hver enkelt disciplin. Og det vil de være, fordi de modsat dig har den helt rigtige organisationsstruktur.

DEN KLASSISKE FÆLDE: REDUCER OMKOSTNINGERNE!

Nu vil de fleste måske mene, at virksomheder der arbejder med 1 til 1 markedsføring og relationship management ligger i den mest kundefokuserede kategori på Treacy – Wiersema skalaen, dvs. der hvor kunderne efterspørger den optimale service. Men erfaringer fra vores rådgivningsvirksomhed viser, at godt halvdelen af vores klienter operationelt set er konkurrencedygtige. Det drejer sig om virksomheder, der lagde hovedvægten på at reducere deres omkostninger, ikke på kunderelationen eller på services. Hele organisationen orienterer sig om at reducere omkostningerne. Og hvorfor burde de være interesserede i 1 til 1 relationer? Fordi den indsigt i kunderne, du får gennem en relation, eller ved blot at have mere detaljeret viden om individuelle kunder og deres forskelligheder, sætter dig i stand til bedre at tilpasse dine ressourcer, så du kan overføre flere ressourcer til kunder med høj værdi for virksomheden og bruge færre på kunder med lav værdi. Du vil samtidig bruge mindre tid på at gætte dig frem til, hvad en kunde efterspørger, og tværtimod kunne tilbyde de forskellige kunder nøjagtigt, hvad de ønsker, når de ønsker det, således at det koster mindre for begge parter at træffe de rigtige valg.

Og hvad vi fandt ud af var, at mange virksomheder bruger deres viden om kunderne til at reducere deres omkostninger. Dette er ikke et problem i sig selv, medmindre marketingfolkene tror, at de automatiserede salgsstyringsværktøjer skal servicere kunderne, når det i virkeligheden handler om, at organisationen orienterer sig mod at beskære omkostningerne. Det væsentlige her er altså at rette den konkurrentmæssige strategi ind efter din kundestrategi. 

Lad mig sætte dette i perspektiv. Vi samarbejder med mange virksomheder, som opererer på tværs af de europæiske landegrænser. De har en central europæisk marketingafdeling, og derudover har de lokale afdelinger i de enkelte lande. Marketing fyrene i hovedsædet i København, Amsterdam eller London siger ”Wow, vi er med på ideen om at kende kunderne og om at opbygge kunderelationer, og vi vil installere denne globale standard teknologi platform, som de enkelte lande har adgang til, så de bedre kan skabe og styrke deres relationer med kunderne, og samtidig fastholde dem længere.” De etablerer altså systemet og instruerer kontorerne i de respektive lande i, hvordan det anvendes.

Problemet er bare, at områdekontorerne i de fleste virksomheder måles på deres evne til at reducere omkostninger, ikke på kunderelationer. De har skåret alt irrelevant væk fra deres operationer, og forsøger nu at køre det så effektivt som muligt, hvad enten de fremstiller produktet i Tyskland eller Frankrig og markedsfører det i Spanien. Deres mål er omkostningsreduktion, og det er det, deres bonusordninger er tilrettelagt efter.  

Der er med andre ord ikke overensstemmelse mellem kundestrategien, som den er udformet i hovedsædet, og den reelle konkurrentmæssige strategi – som også er udformet i hovedsædet, blot af andre personer.

Det er min pointe, at den manglende evne til at justere kundestrategi og – teknologi i forhold til den konkurrentmæssige strategi er det tredje område, hvor der ofte er problemer. Ja, jeg ved godt, at det er en lidt omstændelig måde at forklare det på, men det er et komplekst problem.

Kresten Bergsøe: Det er vi enige i, men det lyder stadig, som om det også har noget med forretningskulturen at gøre.

"Og hvad vi fandt ud af var, at mange virksomheder bruger deres viden om kunderne til at reducere deres omkostninger."

Don Peppers: Det har noget med forretningskulturen at gøre, jo, men det handler også om virksomhedernes grundlæggende strategiske mission. I en virksomhed der primært fokuserer på reducering af omkostninger, eller på produktet, er medarbejderne helt på det rene med, hvad det handler om, alle ved, hvad strategien går ud på. Alle er vant til at tælle papirclips og prøver at undgå at tage overflødige kopier ved kopimaskinen. Og i den produktfokuserede virksomhed ved medarbejderne godt, at brandet er succeskriteriet, eller at innovation og ejerskabet af det næste teknologisk mest innovative produkt er hemmeligheden til fortsat succes. Alle som en i organisationen ved dette. Relationsstrategien, virksomhedens viden om kunderne er derimod det ømme punkt – hvordan skal den anvendes? I den produktorienterede virksomhed skal kunderelationen bruges til at se ind i fremtiden. Du vil gerne vide, hvad kunderne ønsker, fordi du vil være den første på dit felt, der finder ud af dette. Det er grunden til, at du vil tættere på kunderne. Dette er den typiske motivation, når farmaceutiske virksomheder implementerer salgsstyringsværktøjer.

Nogle af de farmaceutiske virksomheder har viden om kunderne, de har et bredt spektrum af produkter i et specielt terapeutisk område, og de vil gerne være lægens fortrolige rådgiver. De vil måske ligefrem markedsføre konkurrenters produkter i deres bestræbelser på at kunne tilbyde lægen en fuldt dækkende rådgivning. Andre farmaceutiske virksomheder satser på det ene terapeutiske slagtilbud efter det andet, og al fokus er samlet om at sikre succesen for hvert produkt, og om at bevare patentrettighederne i så mange måneder som muligt. De vil også benytte det samme salgsstyringsværktøj over for lægerne for at sikre sig så meget real-time feedback fra disse som muligt om de næste trends, og om der er nye indikationer for, hvordan det går med konkurrenternes produkter, osv. Begge typer farmaceutiske virksomheder bruger den samme teknologi, men til vidt forskellige formål. 

SÆT DIG I DEN ANDENS STED – SÅ ENKELT ER DET

Kresten Bergsøe: Det er altså de tre væsentligste årsager til, at virksomheder mislykkes med deres 1 til 1 initiativer. Hvordan håndterer man bedst det kulturelle element, som jeg mener er selve grundlaget for at kunne opbygge kunderelationer?

Don Peppers: Det er ikke en enkel sag. Det skal i virkeligheden ligge i virksomhedens DNA. Med det mener jeg, at medarbejderne skal tænde på og engagere sig i et altfavnende princip, der samtidig er let at forstå og huske. Et af mest succesrige eksempler herpå er vel det, som Robert McDermott introducerede i det amerikanske forsikringsselskab USAA, da han tog over i 1968. USAA er blevet et ikon for den sublime kundeservice. Deres kunder missionerer hele tiden for dem og fortæller, hvor fantastiske de er og tiltrækker nye kunder. Men dengang McDermott kom til, var USAA en bureaukratisk, stivsindet og sløv forretning. McDermott fortæller en historie om, hvordan han gik rundt i hovedsædet om natten, da alle andre var gået hjem. Han lagde et stykke papir på et af bordene, og når han kom tilbage til den samme medarbejders bord en uge senere, og papiret ikke havde flyttet sig en millimeter, mente han, at han havde en god indikator for, at jobbet ikke blev udført godt nok. 

Han etablerede derfor informationsrutiner, der giver medarbejderne et godt overblik over kunden, og han oprettede et call center med 24 / 7 service, der dækker alt, ikke kun klager, men også ændringer i forsikringspolicer, osv. Han installerede disse teknologier, og han trænede medarbejderne til at bruge dem. Men han sagde selv, at det vigtigste, han gjorde for at sikre, at ændringerne fik succes, var at indføre noget, der blev kendt som USAAs virksomhedsmantra. Og det lyder: ”Vores mission er at behandle kunden på samme måde, som vi selv vil behandles, hvis vi var kunden.” Det er hver eneste USAA medarbejders entydige mission, og du kan ikke blive fyret for at følge dette diktum. Dette har en meget, meget afgørende betydning. Det er næsten religiøst. Det er den gyldne regel, taget direkte fra Bibelen. Men alle betydningsfulde filosofier og religioner indeholder dette princip, som også kaldes det reciprokke princip, eller gensidighedens princip. Sæt dig i den andens sted. Det er i og for sig, hvad det handler om.

En af vores kolleger, Chuck Green, er medforfatter på bogen ”The Trusted Advisor”. Green siger, at tillid hos kunden indebærer forskellige ting, men den helt fundamentale faktor er kundens oplevelse af, hvor virksomheden har sin interesse. Om virksomheden er virksomhedsorienteret eller kundeorienteret. Hvis kunderne oplever, at din virksomhed giver gode råd eller anbefaler et produkt ud fra det ene ønske at sælge noget, så er de langt mindre tilbøjelige til at have tillid til dig, end hvis de oplever, at dine råd handler om at gøre det bedste for at opfylde deres behov. Jo mere de oplever en virksomhed som selvorienteret, altså orienteret om sig selv, desto mindre tillid har kunderne til denne virksomhed.   

"Men hvilke strukturelle forudsætninger skal være på plads for at kunne skabe den komplette løsning til forskellige kunder?"

OK, det modsatte af at være selvorienteret er at orientere sig mod andre. Det er det reciprokke princip. Så enkelt er det. Igen – det drejer sig om at behandle kunderne på samme måde, som du selv gerne vil behandles som kunde. Det drejer sig om at behandle dine leverandører på samme måde, som du selv vil behandles, når du er leverandør. Om at behandle interessenter, partnere, aktionærer, medarbejdere og andre på samme måde, som du selv gerne vil behandles. Det er Greens påstand, og jeg er enig med ham i, at virksomheders manglende evne til at erkende, hvor selvorienterede de er, er den væsentligste årsag til, at det er så svært at opbygge tillid hos kunder. Tillid er en absolut nødvendighed i kunderelationer. Det er helt afgørende for al handel. Hvis vi i al almindelighed ikke havde tillid til folk, ville vi ikke købe noget, for vi ville heller ikke have tillid til, at produktet var i orden. Virksomheder ville ikke kunne sælge noget, og kun advokater ville blive rige.

DER ER LANG VEJ – MEN DET ER IKKE UMULIGT

Men altså, McDermott indførte denne politik i USAA, og han sørgede for, at medarbejderne blev trænet i at efterleve den. Han indførte også en klar linie for medarbejdere, der ikke kunne acceptere dette fundamentale kulturskift i organisationen. De måtte forlade selskabet. Han var ikke bange for at ansætte nye folk, som kunne overtage pladsen efter dem, der ikke fulgte den nye stil.

I Europa bliver det nok lidt vanskeligere at rette op på dårlig kundeservice, hvilket hænger sammen med de restriktioner, der hæmmer mobiliteten i arbejdskraften i mange europæiske lande. Men det er ikke umuligt. Intet er umuligt, tror jeg. Men det kræver årtiers indsats i Europa. Der er lang vej.

Kresten Bergsøe: Danmark er præget af små og mellemstore virksomheder. Typisk er 1 eller 2 personer ansvarlige for markedsføringsinitiativer. Hvordan kommer de i gang med 1 til 1 – hvad er dit råd?

Don Peppers: Små og mellemstore virksomheder har to store fordele. Jo mindre virksomheden er, desto tættere er man naturligvis på sine kunder. For det første kender den lille entreprenør, butiksindehaveren, de individuelle kunder som sin egen lomme. Han har dem i hovedet. I et stort multinationalt firma, hvor alle data om kunderne ligger i databasen, kan hundrede forskellige medarbejdere interagere med samme kunde igennem et år. Det kan give koordineringsproblemer, og en stor virksomhed vil i store træk forsøge at kopiere den indsigt, som den lille butiksindehaver har i sine kunder.

For det andet underminerer den kundeorienterede revolution i sig selv mange af de fordele, der plejede at følge med stordrift – det er en konflikt mellem dybde og volumen. Jo bedre jeg kender en kunde, desto større er sandsynligheden for, at jeg sælger til denne kunde. Det er kernen i konkurrencen i dag. Tidligere hvor ingen kendte noget til deres kunder, lå fordelen hos den virksomhed, der havde flest kunder, fordi den kunne annoncere billigere, distribuere mere økonomisk og producere mere kosteffektivt. Jeg mener, at denne fordel bliver undergravet af relationer. Ingen virksomhed er i dag så lille, at den ikke har råd til købe noget standard CRM software i computerbutikken. Med en kombination af software og forretningsforståelse kan selv det lille firma til sidst opnå mere viden om udvalgte kunder end store, multinationale virksomheder lykkes med.

Vi er kun ved begyndelsen. 1 til 1 er helt klart i en udviklingsfase, på vej til at blive integreret. Forhåbningerne er høje, og vi er måske ofte for hurtige til at nedgøre virksomheder, der oplever vanskeligheder undervejs og endnu ikke er lykkedes med at omsætte de gyldne løfter til virkelighed. Måske det ville være en god ide, hvis vi, der skriver bøgerne og holder talerne, ville holde lidt igen og bifalde dem der har gået bare lidt af vejen. Men samtidig må vi holde øje med nye bjergtinder, der skal bestiges. For hvem bliver nogen sinde i stand til at sige, at deres kunderelationer er så gode, som de kan blive?  

Talefod, juni 2004. 

Hvad synes du om artiklen?

Gemmer din stemme

Der er 2, der har stemt.
Klik på stjernerne for at bedømme artiklen.