Kender du den psykopatiske virksomhed?
Af Kresten Bergsøe, d. 27-10-2006
Fra Apropos 1 til 1 nr. 161
I denne artikel:
  • Hvorfor din virksomhed sandsynligvis er psykopatisk
  • Hvorfor virksomheder er bange for kunder
  • Hvorfor organisationen blokerer for kunderelationer
  • Hvorfor forkerte incitamenter hæmmer dialogen
  • Hvorfor virksomheder skal eksperimentere med relationsopbygning 

Sandsynligheden for at du arbejder i en psykopatisk virksomhed er stor. Især hvis du arbejder i en stor virksomhed (og specielt hvis din chef er en mand). Psykopatiske virksomheder er selviske, amoralske, ufølsomme, uærlige og mangler skyldfølelse, men ligesom andre psykopater er virksomhederne i stand til at efterligne karaktertræk som empati, omsorg og næstekærlighed. Ikke mindst overfor kunder.  

Den psykopatiske leder er ikke længere et nyt begreb, og det kom for alvor på tavlen, da Joel Bakan udgav bogen ”The Corporation: The Pathological Pursuit of Profit and Power” i 2004. Samme år beskrev den svenske virksomhedsleder Lars-Olof Tunbrå, at i forhold til resten af befolkningen, er der dobbelt så mange chefer blandt psykopaterne. Andre kilder siger, at der i det hele taget er 4 gange så mange mænd som kvinder blandt psykopaterne. Pæne tal. Eller rettere – skræmmende tal. Men det er oftest den psykopatiske leder eller de psykopatiske medarbejdere, der er samtaleemnet. Hvordan med kundernes oplevelse af virksomhederne – kan vi også tale om psykopatiske virksomheder?  

AFSTANDEN MELLEM VÆRDIER OG PRAKSIS
Psykopater er svære at opdage, for de kan virke utroligt charmerende på overfladen. Det gælder også for den psykopatiske virksomhed. Der er næppe en entydig metode til at tjekke, om man arbejder i en psykopatisk virksomhed, men måske kunne man begynde med at kigge på virksomhedens værdigrundlag – og dernæst prøve se på, hvordan virksomheden i praksis forholder sig til kunderne.

Kender du den psykopatiske virksomhed?De fleste virksomheder skilter typisk med begreber og ord som ”samarbejde med kunderne”, ”skabe værdi for kunderne”, ”kvalitet i kundebehandlingen”, ”dialog”, ”ansvarlighed”, ”engageret”, ”stærke relationer til kunder”, ”åbenhed”, osv. Det lyder godt og rigtigt alt sammen. Prøv at klikke ind på din egen virksomheds hjemmeside og tjek ”Værdier” eller ”Vision” – måske kan du genkende noget lignende der. I langt de fleste store virksomheder står værdigrundlaget i skærende kontrast til, hvordan de agerer i praksis – og i særdeleshed overfor kunderne. Der er sjældent sammenhæng mellem værdisættet, det man gør internt, og det man gør overfor kunder.

Reelt bygger værdierne i de fleste tilfælde på en romantisk ønskeseddel, formuleret af kreative medarbejdere i Human Resource, PR, marketing og salg, som alle er så langt fra topledelsen, at de ikke har reel indflydelse. Derfor er toplederne ikke loyale overfor de smukke intentioner, og for kunderne forbliver ”Vision og værdier” oftest virksomhedens skønmaleri af sig selv. Det er en stor skam, for der er al mulig grund til at den største interesse burde samle sig om, hvordan virksomheden møder kunderne – det er trods alt dem, der er virksomhedens største ressource.

VIRKSOMHER ER BANGE FOR KUNDER
Marketing taler om nødvendigheden af kunderelationer. Det er et hot emne, men hvad ligger der bag ordene, og hvorfor er reklamebureauer nu pludselig ikke længere reklamebureauer, men relationsbureauer? Måske er sandheden den, at alle vil have fingre i det, der kommer ud af at have gode relationer med kunder. Man ønsker relationen, fordi man vil have resultatet af relationerne! Underforstået - man vil have højere grad af tilladelse af kunderne, højere grad af tillid, man ønsker at sælge mere til kunderne og holde længere på dem. Men man vil helst ikke yde den indsats, der skal til for at opnå alt dette.

Kender du den psykopatiske virksomhed?Virksomheder vil ikke investere i at få en relation med kunderne, fordi de er bange for, hvad det vil føre med sig, når kunderne siger ja tak til relationen. Man frygter ikke mindst kundernes feedback, selv om feedback er en hel naturlig del af enhver relation. Feedback betyder, at virksomheden er nødt til at reagere, og det enten vil eller kan den ikke håndtere – organisationen er slet ikke gearet til det. Det kan blive katastrofalt i disse tider, hvor man på alle niveauer i organisationen erkender, at kunderne er ved at overtage magten. Men specielt store virksomheder har svært ved at forstå, at det kræver en indsats, hvis man vil opnå gevinsterne ved en kunderelation. Dette skyldes ikke mindst, at her er afstanden mellem beslutningstagere og kunder selvsagt større end i mindre virksomheder. I store virksomheder er der en særlig kultur, hvor organisationen er en selvstændig organisme med en selvstændig agenda. Det vigtigste for organisationen er at udvide sig selv, udvide sine magtbeføjelser, sit ansvarsområde, sine budgetter, antallet af ansatte, osv. - og der bruges enorme ressourcer på indbyrdes kampe mellem siloerne for at nå målene.

NÅR PRAKSIS MØDER DEN ORGANISATORISKE VIRKELIGHED
Ikke desto mindre fortæller virksomhedernes værdigrundlag med forskellige ord, at de er til for kunderne og vil lytte til dem. Men at opbygge kunderelationer er en gigantisk udfordring for de fleste store virksomheder. Godt nok kan de, f.eks. teleselskaber og banker, købe software systemer, som gør det muligt at behandle kunderne på tværs af ens produktsiloer, og som sætter medarbejderne i stand til at genkende den enkelte kunde, når han optræder i forskellige dele af virksomheden, osv. – alt dette har været teknisk muligt i mange år. Men det kniber voldsomt med udførelsen. For når man vil eksekvere kunderelationer i praksis, møder man den organisatoriske virkelighed. De fleste virksomheder er simpelthen ikke gearet til – på det operationelle plan – at agere på en måde, hvor de kan skabe relationsopbygning. Når den ene silo kommer med tiltag for at bygge op, vil en anden silo blokere.

Lad os tage et vilkårligt teleselskab som eksempel: Hvis du er medarbejder i en division, f.eks. Mobil, så er det ligegyldigt, hvad du gør for din kunde, hvis en anden division overfalder samme kunde med tilbudsaviser og kampagner, der kører henover og ødelægger dine egne initiativer. Fælles for siloerne er, at ingen af dem ved, hvornår den anden eller tredje silo angriber kunden og omvendt. De forskellige divisioner i teleselskabet slås om de samme kunder, til dels endda om de samme produkter eller variationer af samme produkter. Teleselskabet er et eksempel på en virksomhed, hvor det de facto vil være umuligt at organisere sig og implementere initiativer med henblik på at styrke kunderelationer. Det er en organisatorisk umulighed, fordi indgangene til kunderne er så mange.

Har teleselskabet på et tidspunkt inviteret mig til at deltage i en relationsopbygning, og man netop har afdækket mine telebehov, eller jeg har haft andre interaktioner med denne del af selskabet, så vil det irritere mig, hvis jeg pludselig får et lavpristilbud fra en anden afdeling, der vil sælge diverse tilbehør, som jeg ikke har efterspurgt i behovsafdækningen.

Kender du den psykopatiske virksomhed?Jeg må så spørge mig selv, hvilken type virksomhed, der finder på at handle så psykopatisk overfor mig. På den ene side vil den i ”dialog” med mig, ”skabe værdier” for mig og følge mine budskaber op på en intelligent måde. På den anden side agerer den alligevel, som om den overhovedet ikke har hørt efter, hvad jeg har fortalt om mine ønsker, behov og præferencer. Man vil bare have mig til at købe, og jeg skal gøre det nu, mens tilbudet gælder – et typisk psykopatisk træk!

Virksomhederne er altså helt usikre på, hvordan de i praksis skal arbejde med relationer. Og det er netop i mødet mellem den organisatoriske virkelighed og den operationelle praksis, at ideen om kunderelationer møder sit Waterloo.

Et andet eksempel på problemerne med relationsudvikling finder vi i en stor international edb-virksomhed. Virksomheden har i årevis været kendt for at have flere forskellige produktsøjler, som hver for sig gik efter de samme segmenter og kunder. En søjle henvender sig for at sælge kunden en pc-løsning, en anden kommer for at sælge en Unix-løsning, en tredje for at sælge en lille mainframe-løsning, osv. Og ikke nok med det – deres forhandlere henvender sig også. Det er den totale konkurrence om de samme kunder, og i samme øjeblik en afdeling kører traditionel massemarkedsføring og tæppebomber markedet med tilbud, så falder relationsopbygningen til jorden.

Teleselskabet og edb-virksomheden er blot vilkårligt udvalgte eksempler på, hvordan smukke, velformulerede intentioner om at gå i dialog med kunder ikke kommer ud af stedet eller nok tager afsæt, men ender i noget, der hos kunden opleves som traditionel markedsføring uden sammenhæng mellem ord og handling.

MEDARBEJDERNE HAR INTET INCITAMENT
Ikke kun kunder frustreres. En medarbejder kan sagtens brænde for idéen om kunderelationer, men mister hurtigt gnisten, når hun løber ind i organisatoriske, tekniske eller økonomiske forhindringer. Det er jo det, der sandsynligvis vil ske. Hele organisationen eller organismen vil bekæmpe dette her som en virus, og de vil gøre det med alle midler. Fordi holistisk behandling af kunder er et fremmedlegeme. Og fordi der i øvrigt ikke er noget incitament, der kunne tænde folk. For de fleste medarbejdere med salgsansvar er succeskriteriet, at de sælger noget. Deres løn er afhængigt af salget. De tænker ikke på, om værdien af deres kundebase stiger, deres fokus er på, hvor meget de sælger nu i dette kvartal. Virksomhedens incitamentsstruktur er typisk en stor hindring for at skabe kunderelationer.

Derfor er topledelsens opgave at tilpasse incitamentsprogrammet mellem det, man vil opnå nu på kort sigt, og det man vil på lang sigt. I dag er der for de fleste ingen sammenhæng her. Men ingen gør noget ved det, for man skal møde dagen og vejen, møde næste kvartals tal. 

MARKETING ARBEJDER PSYKOPATISK
Ledelserne skaber problemerne ved at organisere virksomheden på en bestemt måde og ved at etablere traditionelle incitamentsordninger. Deres undskyldning er dog retfærdigvis, at man er nødt til at have en gennemsigtig organisation, hvor man kan identificere dem, der bidrager, og dem der ikke gør. Men det er marketing, der eksekverer psykopatien. Marketing skader sig selv og virksomheden ved at agere uden koordination, enorme summer går tabt i LTV, Livstidsværdi. Det er vel også derfor, at marketing har så relativt beskeden magt i organisationerne.

Kender du den psykopatiske virksomhed?Marketing har heller ikke styrken til at ændre på tingenes tilstand, hvilket også har noget at gøre med, at medarbejderne ikke er dygtige nok. Læg mærke til hvor længe en marketingansvarlig holder i en virksomhed, omkring 14 – 21 måneder i gennemsnit. Hvis du er ansvarlig i så kort tid, når du jo dårligt nok at sætte dig ind i det, du beskæftiger dig med, før du er videre til en anden position. Og du når næppe at bidrage væsentligt til udviklingen af noget som helst. De fleste virksomheder kunne gøre sig selv og ikke mindst deres kunder en stor tjeneste ved at prøve og se på det, de egentlig kommunikerer til markedet, når de hævder, at de ønsker bedre relationer med kunderne. Se dernæst på i hvor høj grad investeringerne i markedskommunikation og kundedialog er i overensstemmelse med denne målsætning. Så vil man de fleste steder opleve, at man bruger disproportionalt mange ressourcer på at sælge og uendeligt lidt af budgettet på at lytte til kunderne. Ikke desto mindre bliver virksomheder ved med at fortælle kunderne, at de lytter til dem. Mens kunderne oplever det modsatte.

HYLDER VI DE RIGTIGE HELTE?
Vil virksomheder mere end tale om kunderelationer eller 1 til 1, er der brug for topledelsens opbakning. Der er brug for topledere, som forstår, at der her er tale om en forandringsrejse, og som ikke mindst forstår at tilpasse organisationen til det, man gerne vil opnå med kunderelationen. Ledelsen skal overveje, hvilke incitamenter der skal motivere medarbejderne, hvad der fører til forfremmelser, højere løn, osv. Hvilke sider af virksomhedskulturen skal opmuntres og dyrkes internt for at nå de mål, man har på lang sigt om bedre relationer med kunderne? Markedsandel eller kundeandel? Antallet af kunder eller kunders levetid? Skal vi måle på nye kunder eller kundebasen?

Ledelsen har brug for at vide, at virksomhedens aktiviteter over for kunder kan måles. Der skal smækkes resultater med klare tal på bordet. Derfor er det vel en overvejelse værd, hvilke nøgletal, der skal tælle i længden – er det eksempelvis omsætning, antal ordrer, eller er det kundernes livstidsværdi? Er der grund til begejstring, når en sælger henter en stor millionordre hjem, når han måske kunne have hentet fire millionordrer hjem? Spørgsmålet er, om vi hylder de rigtige helte.    

DEN DER IKKE VOVER…
Selve tanken om at indlede en dialog med kunder gør mange marketingfolk trætte. Det er så besværligt. Ja, kunderelationer er besværlige. De kræver, at man skal lytte til kunderne og agere ud fra det, man får at vide. Igen og igen. Og så er de oven i købet dyre. 
   
Kender du den psykopatiske virksomhed?Det besværlige kan der gøres noget ved. Men det forudsætter, at virksomheden tør eksperimentere med udvikling af kunderelationer eller 1 til 1. Undlader man eksperi-

menter, vil man kun se forhindringer. Det handler – som alt muligt andet – om at turde. Hvis du vil det her, så er du nødt til at gøre noget, du ikke har gjort før, og derved påfører du dig en risiko for, at det ikke går, som du forventer. Men du må tage risikoen på dig, hvis din virksomhed skal videre. Går du i gang, vil du helt sikkert møde modstand fra IT, fra Økonomi, fra Salg, fra Kundeservice. 1 til 1 er en strategisk udfordring, og det kræver sin m / k at flytte virksomheder derhen, hvor de har kunderelationer som et centralt omdrejningspunkt for deres drift og adfærd – det er en rejse, en udvikling.

Og du er nødt til at begive dig ud på rejsen, for lykkes dine konkurrenter med kunderelationer før dig, møder din virksomhed en ny form for konkurrence, som er svær at navigere i endsige overvinde.

Læs også Return On Customer – virksomhedens måske vigtigste nøgletal

Yderst relevant er McKinsey: Marketing er investering

Gå heller ikke glip af Fusionen mellem det periodiske regnskab og kundeværdien

Du kan læse om den psykopatiske leder i Joel Bakan: ”The Corporation: The Pathological Pursuit of Profit and Power”, 2004.

Psykopatiske medarbejdere er også en udfordring – læs bare Jamie Malanowskis artikel, Souls Assassins, i Fast Company, May 2005.

Hvad synes du om artiklen?
Gemmer din stemme
Der er 3, der har stemt.
Klik på stjernerne for at bedømme artiklen.
Bookmark and Share
Kompetencer
Behavioral Marketing Triggered marketing Interaktiv marketing
Digital markedsføring Relationsmarkedsføring Email marketing
Elektronisk markedsføring Permission marketing Dialogmarkedsføring
CRM
Dialogmarkedsføring Elektronisk markedsføring Triggered marketing CRM Digital markedsføring Email marketing dialog markedsføring Behavioral Marketing Permission marketing Interaktiv marketing Relationsmarkedsføring Customer Relationship Management dialog E-mail marketing Relationship marketing