Lønsomhed og kundeloyalitet er to sider af samme sag
Af Folke Kelstrup, d. 16-06-2006
Fra Apropos 1 til 1 nr. 154
I denne artikel:
  • Hvad der er danske virksomheders primære problem
  • Hvorfor tilfredshed og loyalitet er som pærer og æbler
  • Hvordan computer-modeller kan beregne den mest lønsomme markedsføring
  • Hvorfor kundedialogen bør danne basis for markedsføringsaktiviteterne
  • Hvorfor marketings strategiske indflydelse er faldende

Bent Svanholmer er ”the grand old man” inden for kundeloyalitet i Danmark. Allerede da han i 1996 udgav bogen ”Kundeloyalitet” kunne han trække på et par årtiers erfaringer hentet i flere store virksomheders marketingafdelinger og direktioner. Siden 1995 har han været drivkraften bag rådgivningsvirksomheden Loyalty Management, der tilrettelægger og implementerer loyalitetsstrategier. Apropos 1 til 1 bad Bent Svanholmer tage temperaturen på danske virksomheders arbejde med kundeloyalitet.

Netop i år er det 10 år siden din bog ”Kundeloyalitet” udkom. I forordet skrev du bl.a., at ”kundeloyalitet er danske virksomheders primære problem”. Er det stadig det primære problem i dag?

Lønsomhed og kundeloyalitet er to sider af samme sagBent Svanholmer: - Ja, men det skal ses i sammenhæng med lønsomhed, med Return on  Investment. Dengang talte man mere om kundetilfredshed og kundeloyalitet end om sammenhængen mellem loyalitet og lønsomhed. Derfor er det måske mere rigtigt at sige, at virksomhedernes primære problem i dag er den manglende dokumentation af deres markedsførings-

resultater i forhold til virksomhedens mål og resultater. Det betyder, at hovedproblemet er markedsføringens lønsomhed - eller mangel på samme. Og i den forbindelse er loyalitet i bred forstand, dvs. kundeloyalitet, medarbejderloyalitet, partner- og investorloyalitet det primære problem. Alle disse fire gruppers grad af loyalitet har direkte indflydelse på virksomhedens kort- og langsigtede lønsomhed og resultater iøvrigt. 

Lad os her holde os til den ene af de fire loyalitetskategorier - kundeloyaliteten.

Bent Svanholmer: - Også hvis vi udelukkende fokuserer på kundeloyalitet, er situationen stort set uændret. Virksomheder er enige i, at det er fornuftigt at investere i kundeloyalitet, men problemet er fortsat, at mange virksomheder satser på forskellige loyalitetsfremmende aktiviteter uden på forhånd at beregne lønsomheden af disse. Det kan være, man ønsker at øge tilfredshedsgraden, at udvikle et loyalitetsprogram, eller at udvikle kunderelationerne, osv. – og det investerer man så i, men uden en business case for, hvad resultatet bliver af indsatsen. Der er eksempelvis foretaget mange tilfredshedsmålinger i de sidste 10 år, og her kan virksomhedens ledelse måske konstatere, at graden af tilfredshed nu er steget med 10 %, eller den er faldet med 10 %. Men tilfredshed kan ikke sammenlignes med loyalitet. Det er som at blande pærer og æbler. En stigende tilfredshedsgrad siger eksempelvis ikke umiddelbart noget om loyalitetsudviklingen og endnu mindre om det økonomiske resultat. Hvad får virksomheden ud af den stigende tilfredshedsgrad? Det kan give den modsatte effekt af det ønskværdige, for måske er det ikke de rigtige kundegrupper, man har øget tilfredshedsgraden på.

Lønsomhed og kundeloyalitet er to sider af samme sag- Har du en virksomhed med 100.000 kunder, og den gennemsnitlige tilfredshedsgrad er steget, så er genkøbsprocenten sandsynligvis også steget. Men måske er det hos de ulønsomme kunder, at tilfredsheden - og dermed måske også loyalitetsgraden - er steget. Måske får disse kunder for meget værdi for pengene i forhold til den værdi, de har - set fra virksomhedens synsvinkel. I sidste ende må virksomheden så konstatere, at jo flere ulønsomme kunder, der er tilfredse, desto større bliver virksomhedens underskud. I dette tilfælde – som er ganske typisk – mangler virksomheden altså at foretage de nødvendige lønsomhedsberegninger.

KUNDER BLIVER – MEN ER IKKE NØDVENDIGVIS LOYALE
Bent Svanholmer: - Der kan være mange andre situationer, hvor virksomheder blander tingene sammen. Eksempelvis bliver mange kunder hos en virksomhed, fordi de er kontraktligt bundet, eller det er for vanskeligt at skifte leverandør. En stor del af kunderne i pengeinstitutter i Danmark og udlandet er eksempelvis utilfredse med deres bank – det viser analyser – men de skifter alligevel ikke til en anden bank.

Lønsomhed og kundeloyalitet er to sider af samme sag- Det er ikke tilfredshedsgraden alene, der afgør, om man skifter til en anden bank. Det opleves som for kompliceret at skifte bank, og gør jeg det, så vil jeg sikkert komme ud for, at de andre banker behandler mig lige så dårligt. Set med bankens øjne har den en loyal kundekreds, for kunderne bliver jo. Men kunderne er ikke loyale. Opløses inertien på et tidspunkt, så forsvinder en stor del af bankens kunder. Der har været det samme mønster inden for realkredit, forsikring og pension. Går du nogle år tilbage, var der f.eks. flerårige kontrakter i forsikring. Denne binding eller inerti blev ophævet. I pension var det næsten umuligt at skifte penge fra et sted til et andet, enten af kontraktmæssige grunde, eller også fordi man skulle betale for stort et gebyr. Også denne form for binding / inerti er ophævet. På realkreditområdet blev man i det realkreditinstitut, hvor man kom første gang, men nu skifter man næsten hver gang renten ændres, og der konverteres. Det kan man gøre i dag, fordi de kundebindende regler blev ændret.

- Der vil også ske en lignende udvikling for bankernes vedkommende en dag, og kunderne vil så opleve, at de ikke er bundet mere. Internettet er i høj grad med til at fremme denne udvikling. Hvordan vil bankerne og andre brancher sikre loyale kunder, når kunderne ikke længere behøver blive? Det er det store spørgsmål.

Hvorfor kniber det for mange virksomheder at styrke kundeloyaliteten?

Bent Svanholmer: - Fordi virksomhederne mangler at binde alle leddene sammen. Bevidstheden om loyalitet er steget voldsomt, alle taler om det, og man har bredt strategien ud til at dække mere end kundeloyalitet, bl.a. også investor-

loyalitet, hvilket jeg synes er den rigtige måde at gøre det på. Det er en positiv udvikling.

- Men stadig er det sådan, at de fleste virksomheder mangler at tage det nødvendige spring, der knytter loyalitetsstrategierne til lønsomheden. Til en vis grad investerer man i blinde indenfor disse loyalitetskategorier og håber så, at der kommer noget ud af det. Men det kniber voldsomt med at gøre det dokumenterbart. Men man kan ikke forvente et sikkert afkast af en investering i øget kundeloyalitet, når man handler i blinde.

MARKEDSFØRING ER IKKE ORGANISERET UD FRA KUNDENS PERSPEKTIV
Hvorfor kobler man så ikke investeringerne i markedsføring til lønsomhed?

Bent Svanholmer: - Det hænger bl.a. sammen med den måde, markedsføring er organiseret på. Her har vi en markedsføringsafdeling, her har vi en salgsafdeling, nogle gange overlapper de delvist, og nogle steder er der måske helt andre afdelinger, der arbejder med dele af markedsføringen. Men markedsføringen er ikke opdelt ud fra kundens perspektiv. I en afdeling arbejdes der måske med branding eller reklamekampagner, et andet sted arbejdes der med at skaffe nye leads, og så er der nogle sælgere, der måske kører deres eget løb.

Lønsomhed og kundeloyalitet er to sider af samme sag- Og skal du på den baggrund beregne alt, hvad der investeres i markedsføring og hvilket afkast det giver, bliver det svært. Organisationen er altså et af problemerne. Men selv i virksomheder, hvor ansvaret for markedsføringen er samlet et sted, budgettet er besluttet ud fra markedsmulighederne, og de markedsansvarlige kan påvirke alle parametrene selv, er der ofte nogle andre problemer, fordi investeringen og afkastet vurderes for kortsigtet. Derudover skal der tages højde for eksterne forhold, f.eks. konkurrenter. Lønsomhedsberegninger kan være kompliceret, og derfor har vi i Loyalty Management udviklet en serie computerbaserede modeller, som kan skabe sammenhæng i koblingen mellem loyalitetsstrategier og ROI. 

Det vil sige, at man kan på forhånd beregne sig til ROI på sin pc?

Bent Svanholmer: - Ja, vi har et samlet sortiment af modeller, der dækker en hel livscyklus: Hvad er kundernes livstidsværdi? Hvordan beregner du Return on Investment på markedsføring? Hvordan optimerer du virksomhedens markedsinvestering? Et koncept som Marketing Investment Management, der understøttes af Marketing ROI-modellerne, løser disse problemer. En beslutningstager lægger virksomhedens data ind og konverterer dem til det bedste skøn over de økonomiske konsekvenser, set i forhold til alternative strategier og markedstiltag. Beslutnings-

tageren kan på forhånd finde frem til den mest lønsomme markedsføring i en given situation og samtidigt vurdere, hvordan resultaterne påvirker virksomhedens lønsomhed. Så er man på sikker grund, før man investerer. Der er en virksomhedsmodel, en ROI-model, Lønsomhed og kundeloyalitet er to sider af samme sagder dækker alle relevante parametre i virksomhedens markedsføring, og der er mere afgrænsede ROI-modeller, f.eks. en model der dækker aktiviteter over for potentielle kunder, mens en anden om-

handler win-back aktiviteter – hvis du har mistet kunder, hvor meget skal du så investere for at vinde dem tilbage. Såvidt jeg ved, er vores Marketing ROI-modeller de eneste på mar-

kedet, der binder markedsføringen sammen med virksom-

hedens overordnede mål og resultater.

HVAD FÅR VI FOR PENGENE?
Bent Svanholmer: - I dagens Danmark opleves det som svært at måle, hvad man får for markedsføringskronerne, og så lader man være med at måle og lever hellere i usikkerhed. Markedsføringen er stort set det eneste område, hvor topledelsen ikke stiller krav om dokumentation i alle ender og kanter. Det er da besynderligt.

Hvad er dine praktiske erfaringer med at koble kundeloyalitet og lønsomhed sammen ude i virksomhederne?

Lønsomhed og kundeloyalitet er to sider af samme sagBent Svanholmer: - Der er stor interesse for det, men igen – de færreste virksomheder måler deres markedsføring ud fra de rigtige faktorer, der sættes ikke tal på markedsføringens investeringer. Men læg dog mærke til, at der i Dansk Marketing Forum var stort fokus på dette område hele sidste år. Lige fra begyndelsen af 2005 var der den ene artikel efter den anden i medlemsbladet Markedsføring om, at danske virksomheders markedsføring ikke var effektiv og lønsom nok, at markedsføring ikke kan dokumentere sine resultater, at markedsføring mister indflydelse – og hvad skal vi gøre ved disse problemer? Det er blevet det store debatemne.

Er det så din erfaring med praksis, at nogen brancher er kommet længere end andre i dokumentation af markedsføringen?

Bent Svanholmer: - Postordrefirmaer er det klassiske eksempel. De har fra starten arbejdet med begreber som kundernes livstidsværdier, og de har altid målt responsen på deres aktiviteter – om den økonomiske interessehorisont så var langsigtet nok, er en anden snak. Men man havde i hvert fald den rigtige indfaldsvinkel til markedsføringens resultater. Der er også store finansielle succesvirksomheder i udlandet, der ikke blot i høj grad har fokus på kundeholdbarhed, share of wallet, m.m., men også beregner kundernes livstidsværdi og markedsføringens ROI. Igen – det handler om at lønsomhed og kundeloyalitet er to sider af samme sag.

FRA MONOLOG TIL DIALOG
Du har sagt, at brugen af monolog i stedet for dialog er en af faldgruberne i virksomheders arbejde med kundeloyalitet. Hvad mener du med dialog?

Lønsomhed og kundeloyalitet er to sider af samme sagBent Svanholmer: - Der gøres meget for at fremme kundernes loyalitet, f.eks. arbejdes der med loyalitetsprogrammer og relationsudvikling. Men uanset hvad markedsføringen arbejder med, så kommer der ofte for lidt ud af anstrengelserne, fordi aktiviteterne bygger på organi-

sationens egne mere eller mindre kvalificerede forestillinger om kunderne og deres behov. Aktiviteterne kommer så at sige indefra og bevæger sig ud til kunderne, uden at der har været en dialog med kunderne først. Virksomheden burde i stedet have indledt en dialog med kunderne, hvor den stillede de væsentlige spørgsmål: Hvad opfatter kunder som værdi, og hvad ønsker de ændret i forhold til virksomheden? Giv dem mulighed for at vælge, og få løbende respons på det, du derefter gør for dem. Virker det, eller virker det ikke.

Hvordan gennemføre denne kundedialog?

Bent Svanholmer: - Det kan ske via fokusgrupper, eller face-to-face når frontmedarbejdere taler med kunder, osv. Der er rigtig mange muligheder på flere niveauer. Når virksomheden laver en serviceaftale med en kunde, så kunne den først gå i en dybere dialog om indholdet i aftalen, om hvilke typer opdateringer der skal foretages hen ad vejen, om hvilken form for information, kunden vil have, osv. Det sker til dels på B2B med key account management, men du kan også gøre med B2C kunder. Denne udvikling er kommet endnu tættere på med internettet og CRM, der gør det muligt at tilpasse dialogen til den enkelte kunde. Databaser er i dag så avancerede, at det er blevet nemmere at arbejde med kundedata og kundedialog - man skal blot huske på, at det ikke handler om IT, men om relationsudvikling. I dag er det bl.a. muligt at interagere med kunder på nettet og tilbyde dem individualiserede email budskaber og meget mere.

Lønsomhed og kundeloyalitet er to sider af samme sag- Uanset hvordan man griber det an, så er mit hovedbudskab, at lønsomhed og loyalitet hænger sammen. Virksomheders succes, om de er lønsomme eller ikke lønsomme, afhænger i høj grad af markedsføringens resultater. Vi ved fra analyser, at kundernes loyalitetsgrad og virksomhedens image, dvs. de immaterielle værdier, udgør en stadig stigende del af virksomhedens markedsværdi og derfor afgør, om den overlever. Det skal her bemærkes, at virksomhedens regnskab, der primært er et udtryk for de materielle værdier, i mindre og mindre grad afspejler, hvilken reel værdi den pågældende virksomhed har. Teleselskaber er det bedste eksempel på det. De kan have 1 million kunder, men hvis hvert eneste abonnement giver underskud, og størstedelen af kunderne kan forsvinde nogle måneder senere, er det flotte tal ikke meget værd. Det afgørende for virksomhedens overlevelse er, om kunderne er lønsomme, og om de bliver i virksomheden flere år frem.

DET STORE PARADOKS
Bent Svanholmer: - Men når markedsføring har stigende betydning for, om virksomheden overlever eller ikke overlever, er det paradoksalt, at denne funktions strategiske indflydelse er faldende. Hvorfor er den det? Det hænger sammen med, at mange af de store beløb, der er investeret i markedsføring ikke kan dokumentere deres effekt. Og når direktionen eller bestyrelsen ser, at markedsføring ikke kan dokumentere sin indsats, så er det klart, at denne funktion får mindre betydning. Og markedsføringen kommer i første række ved omkostningsrunder. Men dette forhold er forhåbentlig ved at ændre sig. Ledelsen vil fremover kræve oplysninger om, hvordan hver krone investeret i markedsføring påvirker virksomhedens mål og resultater fremover, hvilken indflydelse det har på væksten, på bundlinieresultatet, på shareholder value, osv.

- I dag ser topledelsen skævt til den gamle sentens, at ”vi ved, at 50 % af reklameinvesteringen virker, vi ved bare ikke hvilken halvdel.” Nu lyder det snarere: ”Vi vil vide, hvad vi får ud af hver krone, tak!”


Læs artiklen Return on Customer – virksomhedens måske vigtigste nøgletal

Du kan læse mere om Bent Svanholmer ved at klikke på Loyalty Management

Læs også Bent Svanholmer: Kundeloyalitet, Børsen, 1996.

Hvad synes du om artiklen?
Gemmer din stemme
Der er 6, der har stemt.
Klik på stjernerne for at bedømme artiklen.
Bookmark and Share
Kompetencer
Behavioral Marketing Triggered marketing Interaktiv marketing
Digital markedsføring Relationsmarkedsføring Email marketing
Elektronisk markedsføring Permission marketing Dialogmarkedsføring
CRM
Dialogmarkedsføring Elektronisk markedsføring Triggered marketing CRM Digital markedsføring Email marketing dialog markedsføring Behavioral Marketing Permission marketing Interaktiv marketing Relationsmarkedsføring Customer Relationship Management dialog E-mail marketing Relationship marketing